Тема Ответов Просмотров Дата Ответ от
Где найти курсовую 2 74286 19 марта 2010 18:36 Андрей10
Откуда реферат? 1 10678 19 марта 2010 18:33 Андрей10
Ваша специальность 0 10073 19 марта 2010 18:23 Поганка
Кто заказывал дипломы 10 31801 19 марта 2010 18:18 Поганка
Недоработанный диплом 2 13148 16 марта 2010 10:36 Наденька
 
| Куплю станок бу технический форум куплю б у фрезерно гравировальный станок.
Категория: Дипломы
 
Выработка рекомендаций по улучшению финансового состояния предприятия

Введение
Развитие российской экономики на современном этапе характеризуется неоднозначной и динамично меняющейся экономической средой, наличием сложных управленческих проблем. Многие предприятия испытывают трудности и находятся в кризисной ситуации, сформировавшейся под влиянием рыночной экономики переходного периода.
В условиях спада производства и постоянно растущего уровня инфляции сложился финансово-долговой тип предпринимательства, характеризующийся замещением производственных активов – финансовыми, собственных средств – привлеченными, что проявляется, прежде всего, в недостатке собственных оборотных средств предприятий и доступных источников их формирования. Проблемы укрепления платежной дисциплины, вывода экономики из кризиса платежей и стабилизации уровня промышленного производства являются наиболее актуальными для российской экономики, а значит и для конкретного субъекта – предприятия.
В современных условиях экономической и социально-политической нестабильности в России возможность попасть в число неплатежеспособных предприятий весьма велика, поэтому правительство в специальном постановлении отменило необходимость принятия системы антикризисных мероприятий, чтобы изменить ситуацию к лучшему. Введение в действие Закона РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 19. 11. 1992 г. положило начало созданию правовой базы банкротства. В настоящее время опубликовано большое количество постановлений, распоряжений, указов по вопросам несостоятельности (банкротства) предприятий, антикризисному управлению. Под руководством Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе РФ проводится обучение в экономических и юридических вузах страны специалистов по антикризисному управлению. По данной проблематике с каждым годом выходит большое количество теоретического материала: учебников, статей. Однако до настоящего времени не создан механизм управления, который обеспечил бы не только выход из кризиса и состояния банкротства российских предприятий, но и их финансовое оздоровление и дальнейшее развитие.
Целью данной работы является выработка рекомендаций по улучшению финансового состояния предприятия, находящегося в кризисном положении. Следовательно, задачи дипломной работы включают в себя:
1. Изучение теоретических вопросов управления предприятием в условиях кризиса;
2. Анализ финансового состояния предприятия и констатация факта кризисного положения;
3. Выяснение причин и факторов, обусловивших появление кризисного состояния;
4. Определение путей улучшения финансового состояния предприятия;
5. Определение содержания и обоснование стратегии выхода предприятия из кризиса.
Объектом исследования выбрано государственное унитарное предприятие «дорожное ремонтно-строительное управление – 4».
Обследуемое предприятие находится в кризисной ситуации, которая вызвана снижением платежеспособного спроса на производимые ДРСУ- 4 работы и услуги, большой зависимостью предприятия от бюджетных дотаций и госзаказов. Поэтому решение проблемы антикризисного управления предприятием позволит повысить результативность работы, выявить резервы для совершенствования системы управления.
В ходе дипломного проектирования применялись методы сравнения, статистического и финансового анализа.

I Понятие кризиса и кризисной систуации на предприятии
1. 1 Понятие кризиса и кризисной ситуации на предприятии
Кризис (от греч. krisis – решение, поворотный пункт, исход), резкий крутой перелом в чем-либо, тяжелое переходное состояние; острое затруднение в чем-либо преимущественно с предметами потребления; тяжелое положение.
Кризисы бывают разные: от медицинских и духовных до производственных и экономических, которые в свою очередь делятся на: валютные, биржевые, денежно-кредитные, финансовые. Они объединены общими проявлениями в виде абсолютного падения производства, недогрузки производственных мощностей, рост безработицы, нарушения в денежно-кредитных и валютно-финансовых сферах. [41]
Развитие российской экономики на современном этапе характеризуется неоднозначной и динамично меняющейся экономической средой, наличием сложных управленческих проблем. Многие предприятия испытывают трудности и находятся в кризисной ситуации, сформировавшейся под влиянием рыночной экономики переходного периода. [18]
Процесс неравномерного развития экономики и тем более отдельных ее частей, колебание объемов производства и сбыта, возникновения значительных спадов производства, что характеризуется как кризисная ситуация, следует рассматривать не как стечение неблагоприятных ситуаций (хотя для отдельного предприятия это может быть и так), а как некую общую закономерность, свойственную рыночной экономике.
Кризисные ситуации, для преодоления которых не было принято соответствующих профилактических мер, могут привести к чрезмерному разбалансированию экономического организма предприятия с соответствующей неспособностью продолжения финансового обеспечения производственного процесса, что квалифицируется как банкротство предприятия. [2]
Изменения, происходящие во внешней среде бизнеса, закономерно вызывают появления новых принципов управления (рис. 1. 1). Чем больше проявилось воздействие внешней среды, тем больше внимания высшее руководство должно было уделять изучению процессов, происходящих в окружении организации, и разработке адекватных реакций на возможные внешние воздействия, способов долгосрочного развития.
Тяжелое положение предприятий наблюдается сегодня повсеместно.
В чем причины кризисного состояния предприятия? Почему благополучные ранее предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности?
Любое коммерческое предприятие имеет смысл, если оно приносит прибыль. Успешно функционирующие предприятия, как правило, имеют определенные конкурентные преимущества. Такие предприятия занимают прочное положение на рынке товаров и услуг, их продукция конкурентоспособна и пользуется постоянным спросом.
Рис. 1. 1 Эволюция организации и принципов управления.
Малоподвижная внешняя среда

Подвижная внешняя среда, изменения незначительны, но узнаваемые

Быстроизменяющаяся внешняя среда, неожиданные и неузнаваемые изменения

Они следят за изменениями конъюнктуры рынка, своевременно и эффективно отвечая на изменения внешней среды. Производя прибыль, такие предприятия увеличивают собственный капитал и, по определению, всегда способны исполнить свои финансовые обязательства, а потребности в финансовых ресурсах для своего развития удовлетворяются, главным образом, за счет собственных средств.
Вместе с тем, любой продукт (услуга) имеет определенный жизненный цикл в силу того, что обладает предельными возможностями, ограничивающими его дальнейшее существование в первоначальном виде определенным периодом времени.
Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия: в какие-то моменты оно может не производить прибыли, либо производить убытки. Но это краткосрочные, эпизодические ситуации, которые не меняют сущности предприятия как производители прибыли. Они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если же предприятие неэффективно в целом, экономический кризис приобретает затяжной характер и может закончиться процедурой ликвидации, продажи имущества для расчетов к кредиторами, которая называется банкротством предприятия (рис. 1.2). чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалось в кризисе, и разработать соответствующие меры по их устранению. [9]
Рис. 1. 2 Жизненный цикл предприятия и его кризисные ситуации.

С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения фирменных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур).
Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.
Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности и в конкурентной борьбе. Начинающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы. [27]

1. 2 Причины возникновения кризисной ситуации на предприятии
Всю совокупность факторов, которые способны привести предприятие к экономическому кризису, можно разделить на две группы:
Внешние по отношению к предприятиям, на которые оно не в состоянии влиять или его влияние ограничено;
Внутренние, возникающие в результате деятельности самого предприятия.

1. 2. 1 Внешние факторы
Причинами кризисного состояния российских предприятий являются неблагоприятные внешние условия: нарушение традиционных хозяйственных связей; спад спроса; резкое, трудно прогнозируемое изменение экономической политики правительства; инфляция; разбалансированность рынка; политическая нестабильность.
Состояние национальной экономики может также сильно повлиять на возможность получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что правительство может пытаться сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку банковского процента. Ужесточение налогообложения не способствует стимулированию предпринимательской деятельности, а удорожание кредита приводит к росту издержек.
Среди политических факторов, способных спровоцировать кризисное состояние предприятия, можно выделить отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; политическую нестабильность деятельности правительства; национализацию собственности и т. д. Все это ухудшает инвестиционный климат, способствует вывозу капитала из страны.
Такие факторы правовой сферы как недостаточное антимонопольное регулирование, ограниченное регулирование ВЭД, неразвитость законодательной базы по вопросам предпринимательства также могут способствовать наступлению экономического кризиса деятельности предприятия.
Социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, также влияют на организацию.
Дополнительные социальные факторы, способствующие возникновению и развитию кризиса экономической деятельности предприятия, - приобретают в современной России все больший вес и становятся для многих предприятий непреодолимым барьером в бизнесе.
Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, а то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Низкие расходы государства на науку и технику ведут к технологическому застою, предприятия для производства товаров и услуг используют устаревшую технологию, неудовлетворительная патентная защита не стимулирует предпринимателей приобретать новейшие технологии. Все это снижает конкурентоспособность продукции и ведет предприятие к экономическому кризису. [9]
Основные причины потери управляемости государственным сектором экономики носят институциональный характер и связаны с тем, что:
• дезорганизованы системы заказов и закупок продукции, работ и услуг государственных нужд; не налажена система государственных контрактов;
• существует нормативная база, определяющая требования к управлению государственными предприятиями;
• не выработаны учредительные документы унитарных предприятий, в которых должны быть отраслевые и региональные особенности, а также интересы экономической безопасности страны;
• отсутствуют нормативно-правовые рамки поведения представителей государства при регулировании таких процессов, как распределение прибыли предприятия с государственным участием, обеспечение федеральных гарантий для получения внебюджетных кредитов и инвестиций;
• раздроблены функции управления и распоряжения государственным имуществом между многочисленными федеральными органами исполнительной власти. [25]
При рассмотрении внешних факторов, способных привести предприятие к экономическому кризису, следует отметить, что организация может оказывать существенное влияние на них и предотвратить их возникновение. Эти факторы связаны с конкурентной средой предприятия и определяют формы конкуренции. Среди них: высокий уровень цен на производимую продукцию, низкий уровень применяемых технологий, неудовлетворительное качество.
Уровень применяемой технологии определяет все составляющие процесса производства товара и его конкурентоспособность. Изменение в технологии производства, производимые предприятием в целях обеспечения конкурентных преимуществ, требует значительных капиталовложений и могут в течение продолжительного периода времени отрицательно отразиться на прибыльности предприятия, ч том числе и вследствие неудач при внедрении новой технологии. Может негативно сказаться на прибыльности и уменьшение объема продаж продукции предприятия вследствие появления на рынке по более низким ценам продукции фирм. В производстве которых используется более прогрессивная технология, повышающая качество товаров.
Не менее важны среди внешних факторов и взаимоотношение с покупателями и поставщиками. Замедление темпов роста выручки, либо ее абсолютное снижение наблюдается при растущем невозврате платежей за отгруженную продукцию, когда предприятие работает с ненадлежащим покупателем или не свободно в его выборе.
Задержки поставок сырья и материалов, либо их низкое качество могут снизить объем производства и качество готовой продукции.

1. 2. 2 Внутренние факторы
Внешние условия одинаковы для всех предприятий. Почему же, как показывает опыт последних лет, далеко не все отечественные предприятия о успешно конкурировать в условиях рынка? И даже обладание конкурентоспособной продукцией не позволяет многим из них эффективно реализовать это преимущество. Утрата конкурентного преимущества неизбежно ведет предприятие к кризису.
Следовательно, многие причины экономического кризиса российских предприятий кроются в них самих.
Логическая схема поиска внутренних причин, приведших предприятие к кризису (рис. 1. 3), связана с выбранным из двух альтернативных ответов:
• объем продаж увеличивается;
• объем продаж уменьшается.
Если проблем с продажей продукции нет, значит причины в другом. Поэтому далее следует выяснить оборачиваемость оборотных средств. Если оборачиваемость малая, то проблемы связаны с большой длительностью производственного цикла. Это может быть, например, длительность оплаты отпущенных товаров, услуг. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты).
Высокие цены могут быть с издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек.
Рис. 1. 3 Логическая схема поиска внутренних причин экономического кризиса деятельности предприятия.


Если оборачиваемость средств большая, причины экономического кризиса связаны с рентабельностью товара.
Если объем продаж уменьшается, то существует проблема с реализацией продукции. Дальнейшие вопросы должны уточнить наличие запасов готовой нереализованной продукции, потребительские свойства товара, ценовую политику и систему распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах сложившегося экономического кризиса деятельности предприятия.
К внутренним факторам, усиливающим кризисную ситуацию предприятия, также можно отнести:
• утрата уровня культуры производства и культуры предприятия вообще, которая включает квалифицированный состав персонала, технический уровень производства, психологическую атмосферу управляющего персонала и всего коллектива предприятия, его уверенность в эффективной работе;
• наличие стимулов труда у персонала предприятия.
Итак, сотни факторов, действующих в разных направлениях, приводят к разрушению организационного, экономического и производственного механизма функционирования предприятия.
В классической рыночной экономике, как отмечают зарубежные исследователи [2], 1/3 вины за банкротство падает на внешние факторы и 2/3 – на внутренние. Отечественные исследователи еще не провели подобной оценки, однако можно не без основания предполагать, что для современной России характерна обратная пропорция влияния этих факторов. Политическую и экономическую нестабильность, разрегулирование финансового механизма и инфляционные процессы следует отнести к наиболее значительным факторам, ухудшающим кризисную ситуацию российских государственных и частных предприятий.
Важным является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия является отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те же или иные мероприятия, проводимые предприятием, и их предположения. В этом смысле показательными являются всевозможные реорганизации предприятия (организационные, структурные, открытие или закрытие подразделений предприятий, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья и материалов и другие изменения в стратегии предприятия. Другим существенным признаком, также контролируемым кредиторами, является изменение в структуре управления и атмосфере, царящей в верхних слоях управления. Крах предприятий, как правило, начинается с конфликтов в высшем руководстве предприятием.
Другой блок ранних признаков кризиса включает в себя характер изменений финансовых показателей деятельности предприятия, своевременность и качество представления финансовой отчетности и проведения аудиторских проверок. [3]
Выявление причин, привлекших предприятие к кризисному состоянию, - это первый шаг к управлению кризисом, следующим моментом в данном направлении является поиск путей выхода из сложившейся неблагоприятной ситуации.

1. 3 Пути выхода предприятия из кризисной ситуации
1. 3. 1 Роль финансового анализа в диагностике кризисного состояния
Управление предприятием в условиях кризиса (общий кризис экономики или кризис отдельной отрасли и предприятия) является предметом заботы не только его руководителей и собственников, а множества взаимодействующих с ним предприятий и организаций. Кризисное управление по своей природе – управление, возлагающее дополнительные риски на множество экономических структур, без участия которых предприятие не может выжить. В первую очередь – это коммерческие банки, обслуживающие предприятие.
До последнего времени коммерческие банки были более всех вовлечены в финансовый анализ предприятий – своих клиентов и были, в известной мере, вершителями их судеб. И за банками – основными регуляторами денежных потоков – сохранится ведущая роль в финансовом анализе предприятий на всех стадиях их жизни, от рождения до ликвидации.
Банк осуществляет расчетное и кассовое обслуживание предприятий. В этом случае ему необходимо знать о каждом обслуживаемом предприятии:
• среднюю величину денежных средств, ожидаемых на счетах предприятия;
• вероятные отклонения величины денежных средств;
• ожидаемое количество сделок в единицу времени.
Эти данные позволяют банкам предопределить минимальные и средние денежные средства, которым он может располагать, и объем работы по обслуживанию клиента. Анализ баланса предприятия за несколько периодов позволяет получить представление об остатках денежных средств на счетах предприятия. Для получения других данных необходим анализ первичной бухгалтерской отчетности.
Банку может потребоваться принять решение о выдаче краткосрочного кредита потребителю. При решении вопроса о кредитовании под оборот необходимо оценить абсолютную ликвидность баланса предприятия и другие показатели покрытия. При выдаче кредита под конкретную сделку необходимо определить ее надежность и эффективность.
Методы, глубина анализа состояния клиента банка, его заемщика могут варьироваться в зависимости от намечаемой цели анализа. Такими целями могут быть:
• предварительный материал для переговоров с потенциальным клиентом, заемщиком;
• помощь заемщику, например в выборе вариантов инвестиций;
• плановый анализ состояния клиентской сети банка и ее тенденции;
• решение об участии в сложных проектах покупки или продажи предприятий, их санации.
Аналогично должны быть предусмотрены цели анализа, если его делают, например, собственники предприятия или вышестоящие органы, налоговые службы, фондовые биржи, потенциальные покупатели данного предприятия.
Специфические аналитические задачи возникают в связи с введением института банкротства в России. У собственников предприятия, его кредиторов – финансовых и коммерческих, прокуратуры и Федерального управления по банкротству с введением в действие Закона о банкротстве и сопутствующих нормативных документов появился новый инструмент регулирования судеб предприятий.
Оценка текущей и перспективной платежеспособности предприятия, затрат, необходимых для поддержки предприятия, его санации внутренних резервов, могущих обеспечивать успешное внешнее управление; оценка общего финансового положения – вот те задачи, которые придется решать на различных стадиях внесудебной или судебной процедуры банкротства.
Финансовый анализ может выявить резервы, а также ошибки руководителей или даже преднамеренные искажения отчетности. [9]

1. 3. 2 Стратегическое планирование
Поиск путей выхода из кризиса связан с устранением причин, способствующих его возникновению, а процесс планирования этого выхода можно разделить на две основные стадии:
• разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);
• определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).
Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т. п.
Именно позволяет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости внешней среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах выхода из кризиса с минимальными потерями.
В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса.
Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.
Модель антикризисного стратегического управления предприятием представлена на рисунке 1. 4.
Рис. 1. 4 Модель антикризисного стратегического управления предприятием


Процесс антикризисного стратегического планирования, первого этапа стратегического управления, начинается с определения текущей миссии организации. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности фирмы при различных воздействиях на нее со стороны внешней среды и определенных характеристиках ее внутренней природы и организации.
Следующим, не менее важным, этапом стратегического антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснения причин экономического кризиса деятельности предприятия. Правильность выбора стратегий выхода из кризиса и устранение его причин и последствий зависит от точности и комплексности диагностики состояния предприятия. На этом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния.
На следующем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. За тем при помощи методов стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса.
Очередной этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс оперативного планирования.
Следующие этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем результатов.
В целом процесс стратегического антикризисного управления представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пересмотру миссии) связью, важнейшим этапом которого является стратегическое планирование. [9]

1. 3. 3 Реструктуризация
Вывод промышленности из финансового кризиса через ее реструктуризацию – еще один из способов преодоления финансового кризиса. ЕЕ предприятия могут осуществлять во многом по собственной инициативе в порядке рыночной адаптации и выработки новых правил и моделей экономического поведения. [22]
Однако резервы чисто эволюционного приспособления в данном случае ограничены, поскольку речь идет о качественных ( революционных) сдвигах в институциональных и организационно-управленческих структурах. Здесь решающее слово должно сказать государство, поддерживая инициативные процессы с низу. Но главная его цель – утверждение новой, рыночной управленческой культуры, ее институтов и инфраструктуры.
Государственная активность в указанном направлении могла бы развиваться в следующих направлениях:
1. Освоение и внедрение достижений лучших образцов зарубежной управленческой практики, стимулирование управленческих инноваций в российской промышленности;
2. Проведение активной государственной политики импорта передовых технологий в Россию, обеспечение защиты отечественных открытий и изобретений;
3. Для предотвращения монополизма в научно-технической сфере – внедрение новых идей, открытий, изобретений не на одном, а на нескольких предприятиях с помощью соответствующих направлений лицензионной работы;
4. Обеспечение необходимых правовых и экономических условий для межотраслевой интеграции промышленных предприятий, вертикальной интеграции – предприятий и венчурных фирм;
5. Инициирование создания инновационных фондов на государственной, муниципальной и частной основе, способных оказывать реальную поддержку пионерным научным исследованиям и разработкам;
6. Создание соответствующей информационной среды, поощрение патриотизма в средствах массовой информации и рекламном бизнесе в отношении отечественных производителей и товаров.
Для реструктуризации предприятий решающая роль отводится организационно-управленческим преобразованиям. Есть два пути в этой области. Первый, известный по опыту западных корпораций, - это так называемые дезинвестиции, когда в рамках корпораций происходит поиск наиболее гибких и приспособленных к ситуации организационно-управленческих структур, децентрализация производства и управления, поиск новых прибыльных сфер хозяйствования и рыночных ниш. Возникают новые сочетания крупных, средних и малых форм, складываются специфические формы контрактных отношений. Это в конечном счете дает новые импульсы производству и рыночной активности. Такой путь вполне приемлем для крупной отечественной индустрии, ФПГ.
Другой путь, по которому пошли многие российские предприятия, - стихийная хаотическая коммерциализация, распадение единых производственных и имущественных комплексов на ряд коммерческих сообществ, акционерных структур, арендаторов имущества. Это вынужденная реакция на необходимость выживания в непривычной и агрессивной рыночной среде. Она позволяет поддерживать структуру на плову, сохранять персонал. Но чем сильнее будут предприятия тяготеть к этому варианту, тем менее будут вписываться в общемировые тенденции и, следовательно, неизбежно отставание. [6]
При решении задачи реструктуризации предприятия важное значение имеет процедура установления целей. Она заключается в четком формулировании и определении методов и средств достижения поставленных целей в виде конкретных планов, задач и критериев оценки.
Выявленные проблемы предприятия позволяют установить ряд целей, главная из которых, то есть цель первого уровня – функциональная выживаемость предприятия (рис. 1. 5). Иначе говоря, при сохранении способности выполнять свои функции, доходы фирмы должны покрывать переменные издержки и, по возможности, накладные расходы. Покрытие последних расходов позволяет сохранить потенциал фирмы для ее дальнейшего роста при преодолении кризисной ситуации. Причины кризиса достаточно типичны для всей промышленности России – резкое снижение платежеспособности заказчиков, сужение существующих рынков сбыта.
Причем кризис затронул заказчиков предприятия в разной степени. Одни из них сохранили платежеспособность и обслуживающие их подразделения получают хорошую прибыль и перекачивают ее через независимые структуры. В данном случае целью более низкого уровня является сохранение контроля головных структур предприятия над прибыльными подразделениями.
Некоторые клиенты не имеют средств в настоящее время, но в будущем будут закупать продукцию и услуги предприятия. необходимо сохранить работоспособность перспективных подразделений, централизованно обеспечивая их заказами или выплачивая деньги за вынужденный простой. Таким образом, следующая цель второго уровня – сохранение работоспособности перспективных подразделений.
Если часть клиентуры необратимо утрачена, то обслуживающие ее подразделения нужно расформировать или перепрофилировать. Третья цель – сокращение неперспективных подразделений.
Рис. 1. 5 Цели реструктуризации фирмы.

Для достижения данных целей собственно и необходимо изменение организационной структуры предприятия, причем наиболее сложной задачей является приведение существующей актуальной структуры (рис. 1. 6) к конгломеративной (рис. 1. 7).
На рисунке 1. 6 в виде окружности представлена вся деятельность предприятия. Ближе к центру, условно, располагаются функции, требующие большей степени централизованного управления – планирование, перераспределение ресурсов, бухгалтерия и т. д. Чем дальше от центра – тем меньше может быть влияние головных структур предприятия, эти функции связаны с производством товаров и услуг. В виде секторов изображены отдельные тематические подразделения, часть из которых имеет дочерние фирмы, формально не связанные с материнским предприятием (представлены малыми окружностями). Штриховка на рисунках 1. 6 и 1. 7 показывает области централизованно выполняемых функций, отсутствие штриховки означает децентрализацию.
Рис. 1. 6 Актуальная структура предприятия.

Рис. 1. 7 Структура конгломеративного предприятия.

После реструктуризации предприятие должно соответствовать структуре, представленной на рисунке 1. 7. На предприятии образуются тематические подразделения трех типов. Деятельность подразделений первого типа полностью контролируется материнским предприятием (заштрихованные сектора окружности). Для того, чтобы привести к этой форме подразделения, обладающие неформальными дочерними структурами, требуется жесткое административное воздействие на его руководителя. Дочернее предприятие ликвидируется, его функции передаются материнскому. Эта ситуация чревата конфликтами, но, возможно в ряде случаев это окажется единственным реальным выходом.
В подразделениях второго типа часть функций выполняют головные подразделения материнского предприятия, которое при этом должно быть связано с материнскими формальными отношениями учредительства, собственности и т. п. Так как очевидно, что без ресурсов материнского предприятия дочернее функционировать не сможет, то в качестве вложения в уставный капитал при создании дочернего АО могут выступать как материальные, так и нематериальные активы. При этом без дополнительных затрат материнское предприятие приобретает формальный (пакет акций) и реальный (централизованная бухгалтерия) контроль за дочерним, что приводит к восстановлению нормальной управляемости системы. Данный подход может оказаться хорошим выходом из не совсем корректной исходной ситуации.


Скачать полную версию работы.


Получить СМС код


Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.
 


 
Авторизация
Статьи
Архив
Рефераты
Дипломы
Курсовые
Голосование
Как Вы относитесь к взяточничеству в сфере высших учебных заведений?
1) Хорошо, это помогает тратить меньше сил на получение высшего образования
2) Нейтрально, мне все равно
3) Негативно, коррумпированность преподавателей мешает государству получать квалифицированных специалистов.

Спонсоры