Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.
Категория: Дипломы
Совершенствование системы управления персоналом на предприятии МУП СКК «Кристалл»
Содержание
Введение 4
Глава 1. Концептуальные основы кадрового менеджмента муниципального предприятия на современном этапе 9
1.1. Современные аспекты теории и практики кадрового менеджмента 9
1.2. Принципиальная схема управление персоналом 13
1.2.1. Разработка и проведение кадровой политики 13
1.2.2. Оплата и стимулирование труда 31
Глава 2. Оценка эффективности управления персоналом на предприятии МУП СКК «Кристалл» 49
2.1. Краткая характеристика предприятия 49
2.2. Анализ управления персоналом 55
2.2.1. Объект и субъект управления персоналом на предприятии, кадровая политика 55
2.2.2. Система стимулирования труда на предприятии 64
3.1 Совершенствование системы управления персоналом и стимулирования труда работников 71
3.2 Повышение квалификации кадров как средство повышения производительности труда и эффективности предприятия 77
3.2.1 Повышение квалификации рабочих 77
3.2.2. Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих 81
3.2.3 Основные направления повышения квалификации и качества деятельности руководителей 83
Заключение 87
Список использованной литературы 89
Приложения 91
Распределение рабочих МУП СКК «Кристалл» по возрасту, 2006 г. 91
Распределение рабочих МУП СКК «Кристалл» по возрасту, 2007 г. 92
Распределение рабочих МУП СКК «Кристалл» по трудовому стажу, 2006 г. 93
Распределение рабочих МУП СКК «Кристалл» по трудовому стажу, 2007 г. 94
Распределение рабочих МУП СКК «Кристалл» по уровню образования, 2006 г. 95
Распределение рабочих МУП СКК «Кристалл» по уровню образования, 2007 г. 96
Введение
Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством.
За последние годы работник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиций.
Являясь главным определяющим элементом системы управ¬ления, трудовые ресурсы оказывают решающие влияние на ее формирование и совершенствование.
Сущность управления трудовых ресурсов раскрывается с помощью таких понятий, как персонал, трудовой коллектив, кад¬ры.
Факторами эффективной хозяйственной деятельности каждо¬го предприятия в рыночных условиях есть обеспеченность его тру¬довыми ресурсами, рациональный режим труда, эффективность использования рабочего времени, повышение производительности труда.
Необходимым условием управления персоналом предприятия, поиск резервов повышения производительности тру¬да и усовершенствование системы материального поощрения есть проведение анализа современного состояния использования тру¬довых ресурсов предприятия. В условиях рыночных отношений главной целью анализа ди¬намики персонала, есть установление изменений его количествен¬ного и качественного состава с позиции соответствия темпам раз¬вития хозяйственной деятельности предприятия.
Актуальность данной темы «Анализ эффективности управления персоналом» определяется, прежде всего, продолжающимся становлением рыночной экономики, что в свою очередь требует перестройки не только форм и методов хозяйствования, но и мышления всех категорий трудящихся, участвующих в процессе управления хозяйством. Значение этой проблемы выходит и в теоретическом, и в практическом аспектах на первый план не только потому, что свыше 70% всех трудящихся объединены в производственные коллективы, где создается примерно 90% национального дохода, но и достаточно сложным, неустойчивым положением производственных коллективов в нынешнем состоянии отечественной экономики.
Требуется коренная реформа управления не только на народнохозяйственном уровне, но и в основном звене экономики – предприятии. Переход к рынку невозможен также без создания нового механизма хозяйствования на уровне предприятия, обеспечивающего как его устойчивость, так и гибкость, его восприимчивость к изменениям конъюнктуры рынка и различным нововведениям. Формирование такого механизма методом проб и ошибок - процесс слишком дорогой и затяжной. Поэтому необходимым условием разрешения поставленных задач является научный поиск, анализ, обобщение практики и обоснование такой системы управления персоналом, которая могла бы обеспечить повышение эффективности производства и насыщение рынка высококачественными товарами.
Целью данной работы является разработка приемлемых для руководства предприятия новых методов управления и стимулирования персонала.
Достижение данной цели, по мнению автора, осуществляется через решение следующих задач:
анализ управления персоналом;
анализ существующей системы оплаты и стимулирования труда;
исследование стиля управления, психологического климата в коллективе;
исследование удовлетворенности качеством трудовой жизни;
разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления и стимулирования персонала.
Предметом данного дипломного исследования является процесс управления персоналом предприятия, оценка эффективности работы по управлению кадрами предприятия при помощи системы показателей и критериев и на основе полученных результатов определение основных направлений повышения эффективности управления персоналом. Объектом исследования является МУП СКК «Кристалл».
Теоретической и методологической базой исследования послужили фундаментальные концепции и гипотезы, содержащиеся в классических и современных трудах отечественных и зарубежных ученых по проблемам эффективного развития акционерных форм организации производства в условиях совершенствования стратегического управления деятельностью и повышения роли управленческого персонала. При проведении исследования использовались законодательные и правовые акты, материалы научных и научно-практических конференций, периодической печати. В работе применяются методы экономического анализа, системного подхода, выборочного наблюдения и другие.
Степень разработанности проблемы. Осуществленный в работе подход к разработке эффективной системы управления персоналом опирался на труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов – Н.С. Апенко, В.Р. Веснина, В.А. Дятлова, А.Я. Кибанова, П.В. Журавлева, Л.В. Карташовой, М.И. Магура, Е.В. Ю.Г. Одегова, В.В. Травина, Э.А. Уткина, и др.
Отмечая широту и глубину проведенных исследований, следует тем не менее указать на то, что исследований, посвященных практической разработке ориентированных моделей эффективной трудовой мотивации персонала российских предприятий в условиях формирования рыночных отношений явно недостаточно. И в этой связи принципиальное значение имеет разработка и обеспечение системы эффективного управления стимулированием труда персонала на предприятиях, необходимость которого диктуется и нарастающим дефицитом кадров.
Научная новизна результатов исследования заключается в разработке и обосновании предложений и рекомендаций по совершенствованию и формированию эффективной системы управления персоналом предприятия.
Практическая значимость исследования заключается в том, что выявленные особенности и предложенные подходы к оценке труда персонала на предприятии в рыночных условиях способствуют совершенствованию и формированию адекватной системы мотивации его труда и организации эффективной системы управления персоналом на предприятии.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.
Во введении обоснована актуальность выбранной темы исследования, определены цель и задачи исследования, состояние изученности проблемы.
В первой главе работы освещена теоретическая часть проблемы – аспекты теории и практики кадрового менеджмента, схемы управления персоналом. Также здесь рассматривается разработка и проведение кадровой политики.
Вторая глава – аналитическая часть работы – проводится анализ практики управления персоналом на предприятии МУП СКК «Кристалл», рассматривается кадровая политика, система стимулирования труда, стиль управления на предприятии.
В третьей – заключительной главе, на основании проведенного анализа предлагаются основные направления повышения эффективности управления персоналом в МУП СКК «Кристалл».
В заключении сформулированы основные выводы и предложения по результатам проведенного исследования.
Глава 1. Концептуальные основы кадрового менеджмента муниципального предприятия на современном этапе
1.1. Современные аспекты теории и практики кадрового менеджмента
В самом широком смысле управление представляет собой целенаправленное воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Необходимость в управлении возникла с развитием специализации производства, увеличения его масштабов. Оно позволяет упорядочить и согласовать деятельность многих людей, занятых в производстве.
Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Управление – это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано прежде всего с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием.
Управление всегда предполагает наличие двух основных частей (6, С.212):
1. Объекта (предмета) управления, на который направлено управляющее воздействие для его выполнения,
2. Субъекта (органа) управления, который вырабатывает управляющее воздействие и контролирует его исполнение.
Если совокупность этих двух частей образует в процессе своего взаимодействия устойчивую целостность, то она называется системой управления. Все, что не включается в эту целостность, рассматривается как внешняя среда. Иногда субъект управления называют управляющей подсистемой, а объект – управляемой подсистемой. Для изучения или разработки этих подсистем их можно рассматривать как самостоятельные системы.
Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития.
Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом-руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид или трудовой коллектив.
Связь основных частей системы управления, их отношения характеризуются посредством информации, которая отражает материальные потоки и процессы производства. В общем виде эти отношения представлены на (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Схема системы управления
С точки зрения кибернетики всякое управление представляет собой информационный процесс, состоящий из ряда процедур, связанных с восприятием, преобразованием и передачей информации (10, С.58). Представленная схема отражает особенности, присущие кибернетической системе, то есть системе управления любой природы (технической, биологической, организационной). Следует отметить, что организационная система управления – самая сложная система.
Цель деятельности системы задастся управляющей подсистеме из внешней среды в виде директивных указаний о том, что делать (в виде плановых заданий или программ). Кроме того, на вход управляющей подсистеме поступают задания вышестоящих органов правления, сведения о спросе на продукцию, данные о материальных, трудовых и финансовых ресурсах и другие данные из внешней среды. Сюда же поступает информация из объекта управления о реальном ходе производственного процесса.
Задача управляющей подсистемы заключается в поддержании управляемой подсистемы в заданном состоянии или в улучшении ее состояния, то есть в реализации заданной цели. Как только наблюдается отклонение от заданного состояния, из управляющей подсистемы поступает команда-распоряжение на ликвидацию отклонения в управляемой подсистеме.
Система управления предприятием является открытой системой, зависящей от внешней среды, и в этой связи процесс управления должен учитывать воздействие на систему различных факторов внешней среды. Среди многообразия таких факторов можно выделить поставщиков, потребителей, конкурентов, источники финансовых и трудовых ресурсов. Эти факторы сильно воздействуют на процесс управления, поэтому их относят к факторам прямого воздействия. К другим факторам косвенного воздействия относят, например, состояние экономики страны, политические и другие факторы. Влияние этих факторов возрастает, в этой связи появляются новые подходы в теории и практике управления, а также новые направления в стратегии управления.
При рассмотрении функционирования системы управления в ней можно выделить ряд основных и вспомогательных процедур. К основным можно условно отнести выбор и принятие управленческого решения. К вспомогательным – сбор, обработку хранение, поиск информации и ряд других процедур.
Некоторые из процедур управления могут быть формализованы и представлены в виде алгоритма, который позволяет сделать переход по определенным правилам от исходных данных к результату (7, С.65). Если процедуры процесса управления алгоритмизированы, то их выполнение можно поручить компьютеру. Если процедуры не поддаются алгоритмизации или нельзя получить полную и достоверную исходную информацию, то процесс управления должен выполняться человеком на основе его знаний, опыта и интуиции.
Вывод: таким образом, эффективность системы управления персоналом организации - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.
1.2. Принципиальная схема управление персоналом
1.2.1. Разработка и проведение кадровой политики
Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:
Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат.
Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
Определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.
Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
Обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения.
Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров.
Занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.
Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.
Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы, не опасаясь увольнений, которые проводятся в период ухудшения хозяйственной конъюнктуры. Но некоторые фирмы, как, например, американская фирма IBM, не увольняют работников по экономическим причинам. Такой практики она придерживается около 35 лет. Вместо этого используются такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и др.
Многие американские фирмы широко используют долгосрочные программы управления персоналом, которые помогают избегать массовых увольнений рабочих.
С целью обеспечения стабильной занятости для постоянных работников обычно используются следующие методы (14, С.189):
• привлечение временных работников в период циклического подъема;
• маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы;
• переквалификация работников и обучение их новым специальностям;
• сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;
• предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию.
Такие мероприятия обычно проводятся в рамках специально разработанных программ по стабилизации занятости. Их основная задача состоит в сохранении необходимого числа наиболее квалифицированных работников, стимулировании их желания постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.
Разработка программ управления персоналом предусматривает:
• наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей; повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников;
• совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства, профсоюзом и работниками.
Принципиальная схема управления персоналом приведена в табл. 1.1.
Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:
- система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием»,
Разработка и проведение кадровой политики Оплата и стимулирование труда Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки кадров персонала Формы оплаты труда Вовлечение работников в управление на низовом уровне Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения Пути повышения производительности труда Рабочие бригады и их функции Организационная культура фирмы
Обучение и повышение квалификации Поощрительные системы оплаты труда Взаимоотношения в коллективе Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
Оценка персонала и его деятельности
— Взаимоотношения с профсоюзами
—
могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
Таблица 1.1
Принципиальная схема управления персоналом
Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, разные авторы выделяют разные основания для их группировки. Рассмотрим два из них.
Первое основание, согласно Травину В.В., может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики (12, С.98):
• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим Попов С.Г. выделил два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую (10, С.54).
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть, согласно Цыпкину Ю.А., принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава (14, С.72). По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Содержание
Введение 4
Глава 1. Концептуальные основы кадрового менеджмента муниципального предприятия на современном этапе 9
1.1. Современные аспекты теории и практики кадрового менеджмента 9
1.2. Принципиальная схема управление персоналом 13
1.2.1. Разработка и проведение кадровой политики 13
1.2.2. Оплата и стимулирование труда 31
Глава 2. Оценка эффективности управления персоналом на предприятии МУП СКК «Кристалл» 49
2.1. Краткая характеристика предприятия 49
2.2. Анализ управления персоналом 55
2.2.1. Объект и субъект управления персоналом на предприятии, кадровая политика 55
2.2.2. Система стимулирования труда на предприятии 64
3.1 Совершенствование системы управления персоналом и стимулирования труда работников 71
3.2 Повышение квалификации кадров как средство повышения производительности труда и эффективности предприятия 77
3.2.1 Повышение квалификации рабочих 77
3.2.2. Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих 81
3.2.3 Основные направления повышения квалификации и качества деятельности руководителей 83
Заключение 87
Список использованной литературы 89
Приложения 91
Распределение рабочих МУП СКК «Кристалл» по возрасту, 2006 г. 91
Распределение рабочих МУП СКК «Кристалл» по возрасту, 2007 г. 92
Распределение рабочих МУП СКК «Кристалл» по трудовому стажу, 2006 г. 93
Распределение рабочих МУП СКК «Кристалл» по трудовому стажу, 2007 г. 94
Распределение рабочих МУП СКК «Кристалл» по уровню образования, 2006 г. 95
Распределение рабочих МУП СКК «Кристалл» по уровню образования, 2007 г. 96
Введение
Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством.
За последние годы работник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиций.
Являясь главным определяющим элементом системы управ¬ления, трудовые ресурсы оказывают решающие влияние на ее формирование и совершенствование.
Сущность управления трудовых ресурсов раскрывается с помощью таких понятий, как персонал, трудовой коллектив, кад¬ры.
Факторами эффективной хозяйственной деятельности каждо¬го предприятия в рыночных условиях есть обеспеченность его тру¬довыми ресурсами, рациональный режим труда, эффективность использования рабочего времени, повышение производительности труда.
Необходимым условием управления персоналом предприятия, поиск резервов повышения производительности тру¬да и усовершенствование системы материального поощрения есть проведение анализа современного состояния использования тру¬довых ресурсов предприятия. В условиях рыночных отношений главной целью анализа ди¬намики персонала, есть установление изменений его количествен¬ного и качественного состава с позиции соответствия темпам раз¬вития хозяйственной деятельности предприятия.
Актуальность данной темы «Анализ эффективности управления персоналом» определяется, прежде всего, продолжающимся становлением рыночной экономики, что в свою очередь требует перестройки не только форм и методов хозяйствования, но и мышления всех категорий трудящихся, участвующих в процессе управления хозяйством. Значение этой проблемы выходит и в теоретическом, и в практическом аспектах на первый план не только потому, что свыше 70% всех трудящихся объединены в производственные коллективы, где создается примерно 90% национального дохода, но и достаточно сложным, неустойчивым положением производственных коллективов в нынешнем состоянии отечественной экономики.
Требуется коренная реформа управления не только на народнохозяйственном уровне, но и в основном звене экономики – предприятии. Переход к рынку невозможен также без создания нового механизма хозяйствования на уровне предприятия, обеспечивающего как его устойчивость, так и гибкость, его восприимчивость к изменениям конъюнктуры рынка и различным нововведениям. Формирование такого механизма методом проб и ошибок - процесс слишком дорогой и затяжной. Поэтому необходимым условием разрешения поставленных задач является научный поиск, анализ, обобщение практики и обоснование такой системы управления персоналом, которая могла бы обеспечить повышение эффективности производства и насыщение рынка высококачественными товарами.
Целью данной работы является разработка приемлемых для руководства предприятия новых методов управления и стимулирования персонала.
Достижение данной цели, по мнению автора, осуществляется через решение следующих задач:
анализ управления персоналом;
анализ существующей системы оплаты и стимулирования труда;
исследование стиля управления, психологического климата в коллективе;
исследование удовлетворенности качеством трудовой жизни;
разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления и стимулирования персонала.
Предметом данного дипломного исследования является процесс управления персоналом предприятия, оценка эффективности работы по управлению кадрами предприятия при помощи системы показателей и критериев и на основе полученных результатов определение основных направлений повышения эффективности управления персоналом. Объектом исследования является МУП СКК «Кристалл».
Теоретической и методологической базой исследования послужили фундаментальные концепции и гипотезы, содержащиеся в классических и современных трудах отечественных и зарубежных ученых по проблемам эффективного развития акционерных форм организации производства в условиях совершенствования стратегического управления деятельностью и повышения роли управленческого персонала. При проведении исследования использовались законодательные и правовые акты, материалы научных и научно-практических конференций, периодической печати. В работе применяются методы экономического анализа, системного подхода, выборочного наблюдения и другие.
Степень разработанности проблемы. Осуществленный в работе подход к разработке эффективной системы управления персоналом опирался на труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов – Н.С. Апенко, В.Р. Веснина, В.А. Дятлова, А.Я. Кибанова, П.В. Журавлева, Л.В. Карташовой, М.И. Магура, Е.В. Ю.Г. Одегова, В.В. Травина, Э.А. Уткина, и др.
Отмечая широту и глубину проведенных исследований, следует тем не менее указать на то, что исследований, посвященных практической разработке ориентированных моделей эффективной трудовой мотивации персонала российских предприятий в условиях формирования рыночных отношений явно недостаточно. И в этой связи принципиальное значение имеет разработка и обеспечение системы эффективного управления стимулированием труда персонала на предприятиях, необходимость которого диктуется и нарастающим дефицитом кадров.
Научная новизна результатов исследования заключается в разработке и обосновании предложений и рекомендаций по совершенствованию и формированию эффективной системы управления персоналом предприятия.
Практическая значимость исследования заключается в том, что выявленные особенности и предложенные подходы к оценке труда персонала на предприятии в рыночных условиях способствуют совершенствованию и формированию адекватной системы мотивации его труда и организации эффективной системы управления персоналом на предприятии.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.
Во введении обоснована актуальность выбранной темы исследования, определены цель и задачи исследования, состояние изученности проблемы.
В первой главе работы освещена теоретическая часть проблемы – аспекты теории и практики кадрового менеджмента, схемы управления персоналом. Также здесь рассматривается разработка и проведение кадровой политики.
Вторая глава – аналитическая часть работы – проводится анализ практики управления персоналом на предприятии МУП СКК «Кристалл», рассматривается кадровая политика, система стимулирования труда, стиль управления на предприятии.
В третьей – заключительной главе, на основании проведенного анализа предлагаются основные направления повышения эффективности управления персоналом в МУП СКК «Кристалл».
В заключении сформулированы основные выводы и предложения по результатам проведенного исследования.
Глава 1. Концептуальные основы кадрового менеджмента муниципального предприятия на современном этапе
1.1. Современные аспекты теории и практики кадрового менеджмента
В самом широком смысле управление представляет собой целенаправленное воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Необходимость в управлении возникла с развитием специализации производства, увеличения его масштабов. Оно позволяет упорядочить и согласовать деятельность многих людей, занятых в производстве.
Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Управление – это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано прежде всего с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием.
Управление всегда предполагает наличие двух основных частей (6, С.212):
1. Объекта (предмета) управления, на который направлено управляющее воздействие для его выполнения,
2. Субъекта (органа) управления, который вырабатывает управляющее воздействие и контролирует его исполнение.
Если совокупность этих двух частей образует в процессе своего взаимодействия устойчивую целостность, то она называется системой управления. Все, что не включается в эту целостность, рассматривается как внешняя среда. Иногда субъект управления называют управляющей подсистемой, а объект – управляемой подсистемой. Для изучения или разработки этих подсистем их можно рассматривать как самостоятельные системы.
Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития.
Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом-руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид или трудовой коллектив.
Связь основных частей системы управления, их отношения характеризуются посредством информации, которая отражает материальные потоки и процессы производства. В общем виде эти отношения представлены на (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Схема системы управления
С точки зрения кибернетики всякое управление представляет собой информационный процесс, состоящий из ряда процедур, связанных с восприятием, преобразованием и передачей информации (10, С.58). Представленная схема отражает особенности, присущие кибернетической системе, то есть системе управления любой природы (технической, биологической, организационной). Следует отметить, что организационная система управления – самая сложная система.
Цель деятельности системы задастся управляющей подсистеме из внешней среды в виде директивных указаний о том, что делать (в виде плановых заданий или программ). Кроме того, на вход управляющей подсистеме поступают задания вышестоящих органов правления, сведения о спросе на продукцию, данные о материальных, трудовых и финансовых ресурсах и другие данные из внешней среды. Сюда же поступает информация из объекта управления о реальном ходе производственного процесса.
Задача управляющей подсистемы заключается в поддержании управляемой подсистемы в заданном состоянии или в улучшении ее состояния, то есть в реализации заданной цели. Как только наблюдается отклонение от заданного состояния, из управляющей подсистемы поступает команда-распоряжение на ликвидацию отклонения в управляемой подсистеме.
Система управления предприятием является открытой системой, зависящей от внешней среды, и в этой связи процесс управления должен учитывать воздействие на систему различных факторов внешней среды. Среди многообразия таких факторов можно выделить поставщиков, потребителей, конкурентов, источники финансовых и трудовых ресурсов. Эти факторы сильно воздействуют на процесс управления, поэтому их относят к факторам прямого воздействия. К другим факторам косвенного воздействия относят, например, состояние экономики страны, политические и другие факторы. Влияние этих факторов возрастает, в этой связи появляются новые подходы в теории и практике управления, а также новые направления в стратегии управления.
При рассмотрении функционирования системы управления в ней можно выделить ряд основных и вспомогательных процедур. К основным можно условно отнести выбор и принятие управленческого решения. К вспомогательным – сбор, обработку хранение, поиск информации и ряд других процедур.
Некоторые из процедур управления могут быть формализованы и представлены в виде алгоритма, который позволяет сделать переход по определенным правилам от исходных данных к результату (7, С.65). Если процедуры процесса управления алгоритмизированы, то их выполнение можно поручить компьютеру. Если процедуры не поддаются алгоритмизации или нельзя получить полную и достоверную исходную информацию, то процесс управления должен выполняться человеком на основе его знаний, опыта и интуиции.
Вывод: таким образом, эффективность системы управления персоналом организации - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.
1.2. Принципиальная схема управление персоналом
1.2.1. Разработка и проведение кадровой политики
Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:
Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат.
Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
Определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.
Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
Обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения.
Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров.
Занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.
Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.
Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы, не опасаясь увольнений, которые проводятся в период ухудшения хозяйственной конъюнктуры. Но некоторые фирмы, как, например, американская фирма IBM, не увольняют работников по экономическим причинам. Такой практики она придерживается около 35 лет. Вместо этого используются такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и др.
Многие американские фирмы широко используют долгосрочные программы управления персоналом, которые помогают избегать массовых увольнений рабочих.
С целью обеспечения стабильной занятости для постоянных работников обычно используются следующие методы (14, С.189):
• привлечение временных работников в период циклического подъема;
• маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы;
• переквалификация работников и обучение их новым специальностям;
• сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;
• предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию.
Такие мероприятия обычно проводятся в рамках специально разработанных программ по стабилизации занятости. Их основная задача состоит в сохранении необходимого числа наиболее квалифицированных работников, стимулировании их желания постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.
Разработка программ управления персоналом предусматривает:
• наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей; повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников;
• совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства, профсоюзом и работниками.
Принципиальная схема управления персоналом приведена в табл. 1.1.
Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:
- система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием»,
Разработка и проведение кадровой политики Оплата и стимулирование труда Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки кадров персонала Формы оплаты труда Вовлечение работников в управление на низовом уровне Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения Пути повышения производительности труда Рабочие бригады и их функции Организационная культура фирмы
Обучение и повышение квалификации Поощрительные системы оплаты труда Взаимоотношения в коллективе Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
Оценка персонала и его деятельности
— Взаимоотношения с профсоюзами
—
могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
Таблица 1.1
Принципиальная схема управления персоналом
Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, разные авторы выделяют разные основания для их группировки. Рассмотрим два из них.
Первое основание, согласно Травину В.В., может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики (12, С.98):
• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим Попов С.Г. выделил два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую (10, С.54).
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть, согласно Цыпкину Ю.А., принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава (14, С.72). По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
|