Тема Ответов Просмотров Дата Ответ от
Где найти курсовую 2 74287 19 марта 2010 18:36 Андрей10
Откуда реферат? 1 10679 19 марта 2010 18:33 Андрей10
Ваша специальность 0 10074 19 марта 2010 18:23 Поганка
Кто заказывал дипломы 10 31802 19 марта 2010 18:18 Поганка
Недоработанный диплом 2 13149 16 марта 2010 10:36 Наденька
 
|
Категория: Дипломы
 
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА НА ТЕМУ:
«Разработка программы управления развитием организационной культуры в образовательном учреждении (на примере муниципального районного детского дома-школы с. Березово Кемеровского района)»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение …………………………………………………………………….

Глава 1 Теоретические основы управления организационной культурой в образовательном учреждении.
1.1. Организационная культура как элемент организации……………….
1.2. Подходы к типологии организационной культуры………………….
1.3. Особенности управления развитием организационной культуры в
образовательном учреждении……………………………………………………..

Глава 2 Программа управления развитием организационной культуры в Муниципальном районном детском доме- школе с.Березово Кемеровского района
2.1. Общая характеристика учреждения………………………………….
2.2. Анализ организационной культуры. Постановка задач развития…..
2.3. Содержание и механизмы управления развитием организационной
культуры в образовательном учреждении………………………………..

Заключение ……………………………………………………………….

Список литературы ………………………………………………………

Приложение ……………………………………………………………….


ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ.

1.1. Организационная культура как элемент организации.

Вторая половина XX века в нашей стране характеризуется высочайшей активностью научных интересов к изучению феномена культура. При этом каждый из исследователей вносит свои дополнения в понимание слова «культура» - одного из самых распространенных и широко используемых в повседневной жизни человека: культура поведения, культура общения, культура общества, национальная культура, мировая культура, художественная культура и т.д.
Организация, согласно определению, помещенному в современном Энциклопедическом словаре, есть объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур. Организация – сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура [4; 11].
Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации [17;51].
Общеупотребимого определения культуры нет, хотя интуитивно ясно, что это такое. Так известный российский писатель М.М.Пришвин писал, что культура – это связь людей, а цивилизация – это сила вещей. А крупнейший отечественный философ и богослов П.А.Флоренский говорил, что культура – это среда, растящая и питающая личность. Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно лишь с оглядкой на это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям [17;51].
В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой или организационной культуры. Можно сказать, что между сплоченностью группы людей и сформированностью их внутригрупповой культуры существует определенная положительная корреляция [17;51].
Во многих книгах утверждается, что хорошо развитая культура – важнейшая характеристика организаций, имеющих значительные успехи. Термин "крепкая культура" обозначает, что большинство менеджеров и сотрудников исповедуют набор общих ценностей и методов делать дело.
Крепкая культура может быть ассоциирована с крепким исполнением по трем причинам. Первое, крепкая культура предполагает устойчивую связь между культурой и стратегией. Второе, крепкая культура может вести к единству целей среди сотрудников. Третье, крепкая культура ведет к замотивированности сотрудников и их большему участию в деятельности организации.
Имеются противоречивые результаты. Например, крепкая культура превосходит слабую культуру. Некоторые исследования демонстрируют, что тип культуры более важен, чем ее крепость. Сравнение 334-х образовательных учреждений не выявило различий в организационной эффективности между учреждениями со слабой и крепкой культурами [17;52].
Колледжи и университеты, чей тип культуры соответствовал особенностям рыночной ниши и миссии, были более эффективными.
О культуре и исполнении можно заключить следующее:
 ОК может иметь существенный вклад в долговременное производство фирмы;
 ОК будет иметь еще большее значение в будущем;
 оргкультуры, которые затрудняют долговременный финансовый успех, встречаются достаточно часто, они возникаю проще в фирмах, которые наполнены разумными интеллигентными людьми.
Тем не менее, в процессе изменения культуру можно сделать более эффективной.
Высокая доля управления, основанного на сотрудничестве и внимании к групповой работе, часто расценивается как характеристика успешной ОК. В такой ОК менеджеры принимают решения, ставят цели и решают проблемы совместно с другими сотрудниками. Конечно, групповая работа связана не со всеми решениями. Кроме того, изменение организации от традиционной формы управления к большему сотрудничеству может быть очень сложным.
Другой тип ОК – ориентация на тотальное качество и удовлетворение потребностей клиента. Сотрудники таких организаций считают, что потребитель является залогом будущего для организации. Они постоянно ищут пути делать свое дело лучше. Более того, они инстинктивно часто действую как команда [17;52].
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Т.к. организационная культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре, сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и изменение в желательном направлении.
Термин «организационная культура» впервые появился в англоязычной литературе в 60-х гг. 20 в. Эквивалентный ему термин «корпоративная культура» был создан в 70-е, но получил широкую известность после публикации книги Терренса Дила и Алана Кеннеди (T.Deal, A.Kenedy) под одноименным названием в США в 1982 году.
В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственного «верного» толкования.
Большинство авторов [1; 13; 18] сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предложения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.
Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий [23]. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения наглядно демонстрирует множество аспектов организационной культуры.
Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы все еще остается открытым.
Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предложений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п. или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, т.к. на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные.
Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры, ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части [12; 19]:
 герои организации;
 мифы;
 истории об организации и ее лидерах;
 организационные табу;
 обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.
Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.
Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации [12]:
 само здание и его дизайн;
 место расположения;
 оборудование и мебель;
 цвета и объем пространства;
 удобства, кафетерий, комнаты приема;
 стоянки для автомобилей и сами автомобили.
Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.
Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

1.2 Подходы к типологии организационной культуры.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:
1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других – через индивидуализм).
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур).
4. Что и как едят люди, привычки, традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно…).
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).
6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).
7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предложений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются.
8. Вера во что-то или отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.
9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистого рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе) [23].
Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.
Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предложений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предложения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предложений [7].
Необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации, культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.
Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.
Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать такой тип культур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды [8]:
1. Прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры.
2. Оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации.
3. Оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса и кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль над своей жизнью в организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время Советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций.
Организационная культура является своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации [21].
Обычно в организации организационная культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих:
 философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
 доминирующие ценности, на которых базируется организация, и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;
 нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношения в организации;
 правила, по которым ведется «игра» в организации;
 климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;
 поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п. [15].
Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как [2; 3]:
 Создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии.
 Установление границ группы и принципов включения и исключения из группы.
 Создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации.
 Установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола.
 Выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.
Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.
Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры Э. Шейн считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие [26]:
 точки концентрации внимания высшего руководства;
 реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;
 отношение к работе и стиль поведения руководителей;
 критериальная база поощрения сотрудников;
 критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.
В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Э. Шейна [26] входят:
 структура организации;
 система передачи информации и организационные процедуры;
 внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;
 мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и сыграющих ключевую роль в жизни организации;
 формализованные положения о философии и смысле существования организации.
Каждый из перечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура легко может быть подвергнута изменениям, то изменения организационной культуры представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
Т.к. организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучить. Однако, тем не менее, есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации [9].
Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикации о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных продвижений можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной культуры.
Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.
Рассмотрим типологию организационной культуры, предложенную Р. Квинном.
Основные постулаты данной типологии следующие:
 выделяются 4 типа организационных культур, основывающихся на конкурирующих (взаимоисключающих) ценностях (рис. 1): клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная и адхократическая (от лат. - по случаю);
 любая организация и индивид имеют элементы каждого типа культуры в определенной пропорции - индивидуальный профиль;
 индивидуальный профиль организационной культуры: реально существующий и желаемый, который необходимо сформировать для повышения эффективности работы организации.

Клановая культуры Гибкость / индивидуальность Адхок культура

Иерархическая культура Стабильность / контроль Рыночная культура
Рис. 1 Типология культур по Р. Квинну

Согласно К. Ханди, можно выделить четыре типа организационной культуры:
культура власти;
культура роли;
культура задачи;
культура личности.
Рассмотрим каждый тип более подробно.
1. Культура власти.
Примеры культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц с учетом некоторых правил и приемов и небольшой долей бюрократизма; решаются проблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами [5].
Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Они могут быть жестокими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.


Скачать полную версию работы.


Получить СМС код


Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.
 


 
Авторизация
Статьи
Архив
Рефераты
Дипломы
Курсовые
Голосование
Какой процент проводимых в Вашем высшем учебном заведении лекций Вы посещаете?
1. Стараюсь ходить на все лекции, пропускаю исключительно по болезни.
2. Хожу на большинство лекций
3. Посещаю меньше половины
4. Совсем не хожу на лекции или хожу на пару занятий за семестр.

Спонсоры