Тема Ответов Просмотров Дата Ответ от
Где найти курсовую 2 74287 19 марта 2010 18:36 Андрей10
Откуда реферат? 1 10679 19 марта 2010 18:33 Андрей10
Ваша специальность 0 10074 19 марта 2010 18:23 Поганка
Кто заказывал дипломы 10 31802 19 марта 2010 18:18 Поганка
Недоработанный диплом 2 13149 16 марта 2010 10:36 Наденька
 
| Total clean клининговая компания kpk-company.ru.
Категория: Дипломы
 
Оглавление

Введение……………………………………………………….……………3
Глава 1. Теоретические аспекты американской и японской
моделей менеджмента……………………………………………5
1.1. Общая характеристика американской
модели менеджмента…………………………………………...5
1.2. Сущность японской модели управления……………………..14
1.3. Российская модель управления …………………………..25
Глава 2. Исследование проблем менеджмента в России на примере
управления ОАО «Кемеровский хладокомбинат»……………32
2.1. Общая характеристика ОАО «Кемеровский
хладокомбинат»……………………………………………….32
2.2. Анализ основных технико-экономических показателей
деятельности предприятия за 2005-2007 годы………………41
2.2.1. Анализ трудовых ресурсов предприятия ………………... 41
2.2.2. Оценка состояния основных фондов …………………….. 45
2.2.3. Анализ прибыли и рентабельности ………………………..47
2.3. Анализ возможности использования принципов
американского и японского менеджмента в деятельности
ОАО «Кемеровский хладокомбинат»………………………..51
Глава 3. Проблемы управления на предприятии и рекомендации
по совершенствованию управления ОАО «Кемеровский
хладокомбинат» на основе опыта американского и японского
менеджмента …………………………………………………... 55
Заключение ……………………………………………………………….59
Список использованной литературы ……………………………………61

Введение

Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.
Современное управление – это совокупность факторов, которые объективно зародились в прошлом и ранее были как бы невидимыми, неразличимыми, но по мере развития стали играть ключевую роль. Знание истории управления играет большую роль в формировании профессионального сознания менеджера, развитии у него чувства ответственности, навыков стратегического и широкомасштабного мышления.
Всем известно высказывание «история повторяется». Развитие менеджмента в западных странах – наиболее разработанная часть истории менеджмента. Но она не отражает всех тенденций развития управления и, конечно, не является законченным вариантом его исторического осмысления. Менеджменту присущи как общие черты, так и национальные особенности; он непосредственно связан с культурой, уровнем экономического развития, природными и этническими особенностями существования человека.
В этой связи особый интерес представляет сравнение полярных моделей менеджмента: американской и японской.
За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, на¬ша отечественная наука управления развивалась само¬стоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятиле¬тий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основ¬ном свои усилия на критику зарубежного опыта управ¬ления. Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто вступил на стезю менеджмента.
Создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его пе¬ренесения на отечественную почву), а с другой - исполь¬зования его лучших достижений в своей деятельности.
Цель исследования – исследование возможностей использования японской и американской моделей менеджмента и возможность их применения в российской практике.
Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:
- изучить особенности американской и японской моделей менеджмента;
- произвести сравнительный анализ данных моделей;
- дать общую характеристику ОАО «Кемеровский хладокомбинат»;
- проанализировать основные технико-экономические показатели предприятия за 2005-2007 годы;
- проанализировать использование принципов американского и японского менеджмента в деятельности ОАО «Кемеровский хладокомбинат».
Объектом исследования является изучение управленческой деятельности ОАО «Кемеровский хладокомбинат».
Предметом исследования – проблемы управления ОАО «Кемеровский хладокомбинат» и возможность использования принципов американского, и японского менеджмента в его деятельности.

Глава 1. Теоретические аспекты американской и японской моделей менеджмента

1.1. Общая характеристика американской модели менеджмента

Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Ан¬ри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Впо¬следствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления
Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:
1. Наличие рынка.
2. Индустриальный способ организации производства.
3. Корпорация как основная форма предпринимательства [23, с.88; 35, с.111].
Американский экономист Роберт Хейлбронер указал на три основных исторически сложившихся подхода к распределению ресурсов общества. Это - традиции, приказы и рынок. Традиционный подход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества по¬средством сложившихся традиций, от одного поколения к другому. Командный подход подразумевает распределе¬ние ресурсов через приказы. Рыночный подход предусмат¬ривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход явля¬ется наиболее эффективным. Он основан на взаимоот¬ношениях продавца и покупателя, которые самостоя¬тельно устанавливают цены, требования к качеству товара и пр. Рыночные отношения часто требуют принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска, что повышает ответственность менеджеров за их разработку и принятие [38, с.55-56].
Современная американская модель менеджмента ори¬ентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акцио¬нерное общество), возникшую еще в начале XIX в.
Американские корпорации широко используют в сво¬ей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60-70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации.
Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». В общем виде стратегия - это способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных целей [34, с.89]. Стратегию можно определить как генеральную программу действий, выявляющую приоритеты проблем и ресурсов для достиже¬ния главной цели корпорации [5, с.80]. Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким об¬разом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, как правило, требует поиска и выработки новых стратегий.
«Содержание стратегического управления, как указывает И. Ансофф, заключает¬ся, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и, во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия корпораций, впоследствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике» [1, с.14].
Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Предприятие рассматривается как «открытая» система.
Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и кон¬куренты) и внутренней (научные исследования и разра¬ботки, кадры и их потенциал, финансы, организацион¬ная культура и пр.) среды.
Стратегическое управление требует создания органи¬зационной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратегического развития на высшем уровне управления и стратегические хозяйственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ объединяет несколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную про¬дукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий и имеющую общих конкурентов. Количество СХЦ в фир¬ме, как правило, значительно меньше количества произ¬водственных подразделений. При создании СХЦ большое значение имеет правильный выбор области деятельности. СХЦ отвечают за своевременную разработку конкурен¬тоспособной продукции и ее сбыт, формирование произ¬водственной программы выпуска продукции по номенк¬латуре.
Важнейшей составной частью плановой работы кор¬порации является стратегическое планирование, возник¬шее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование сдерживает стремление руководителей к получению максимальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач, а также ориентирует руководителей на предвиде¬ние будущих изменений внешней среды. Стратегическое планирование позволяет руководству корпорации установить обоснованные приоритеты распределения, как правило, всегда ограниченных ресурсов. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений [1, с.16-18; 10, с.35; 34, с.92].
В 60-е гг. XX в. все настойчивее стали требования работников корпораций по улучшению их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся соци¬альной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины «производственной демократии» («демократии на рабочих местах»), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов, как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредник ков и т.д., т.е. внешней по отношению к предприятию среды [3, с.66-68].
Некоторые американские авторы [20, с.635; 35, с.112; 36, с.48] называют привлечение непрофессионалов к управлению «третьей революцией» в управлении.
Первая революция, по их мнению, связана с отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности. Вторая революция характеризуется появлением менеджеров, т.е. людей особой профессии. «Производст¬венная демократия» (или партисипативное управление) стала рассматриваться как форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы [29, с.25-28].
Авторами идеи «производственной демократии» принято считать социологов Дж. Коула и А. Горца, которые предлагали управление корпорациями осуществлять по¬средством производственных советов, контролируемых рабочими. Благодаря участию в работе этих советов, рабочие постепенно научились бы контролировать весь процесс производства сначала в рамках одной корпора¬ции, а затем и в целом по промышленности.
Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления явля¬ется совершенствование использования всего человече¬ского потенциала организации.
Партисипативное управление предполагает расшире¬ние привлечения работников к управлению по следую¬щим направлениям:
- предоставление работникам права самостоятель¬ного принятия решений;
- привлечение работников к процессу принятия ре¬шений (сбор необходимой информации для принятия решения, определение приемов и способов выполнения принятого решения, организация работ и т. п.);
- предоставление работникам права контроля за качеством и количеством выполненной ими работы;
- участие работников в совершенствовании деятельности как в целом всей организации, так и отдельных ее подразделений;
- предоставление работникам права создавать рабо¬чие группы по интересам, привязанностям и пр. [8, с.50-51; 31, с.325]
C целью более эффективного выполнения решений в настоящее время в США получили распростране¬ние четыре основные формы привлечения рабочих к управ¬лению:
1. Участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха.
2. Создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих.
3. Разработка систем участия в прибыли.
4. Привлечение представителей рабочих в советы ди¬ректоров корпораций [7, с.225; 11, с.82-83].
В 60-е гг. в США получили широкое распростране¬ние бригадные методы организации труда и кружки кон¬троля качества, идея создания которых принадлежит американским специалистам по прикладной статистике У. Демингу и Дж. Джурану. Однако впервые кружки контроля качества стали широко применяться в Японии. И только во второй половине 70-х гг. они получили рас¬пространение в американских корпорациях.
Привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией - советах директоров - на Практике встречается крайне редко.
Для снижения сопротивления рабочих организаци¬онным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества тру¬довой жизни», с помощью которых работники корпо¬рации привлекаются к разработке стратегии ее разви¬тия, обсуждению вопросов рационализации производ¬ства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.
Американские ученые продолжают ставить и разраба¬тывать реальные проблемы менеджмента. Так, Э. Петерсон и Э. Плоумен выделяют шесть основных видов менеджмента:
1. Правительство (его деятельность соответствует об¬щему понятию менеджмента, хотя слово «ме¬неджмент» не применяется к деятельности прави¬тельства).
2. Государственный менеджмент.
3. Военный менеджмент (особый вид государствен¬ного менеджмента).
4. Ассоциационный (клубный) менеджмент.
5. Бизнес-менеджмент (особый вид менеджмента, от¬личающийся от правительственного и государст¬венного).
6. Менеджмент в государственной собственности (специальный вид «бизнес-менеджмента») [12, с.44].
Развивая теорию управления, Петерсон и Плоумен дают определение понятию менеджмент «как психологи¬ческий процесс осуществления руководства подчинен¬ными, посредством которого удовлетворяются главные человеческие стремления». Видный представитель американского менеджмента Питер Ф. Друкер выступает против расширительного толкования понятия менедж¬мент, считая, что его следует относить только к пред¬приятию, выпускающему продукцию или оказывающему различные виды услуг. Друкер сформулировал основные принципы современного менеджмента:
1. Содержание менеджмента в целом аналогично в разных странах, но методы его различны. Нацио¬нальный менеджмент должен учитывать свои соб¬ственные традиции, культуру, историю.
2. В центре внимания менеджмента находится чело¬век, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности работы всего предприятия.
3. Задачей менеджмента является направление дейст¬вий всех работников на выполнение общих целей предприятия.
4. Задачей менеджмента является постоянное разви¬тие способностей, потребностей всех работников предприятии и возможностей их удовлетворения.
5. Каждый работник должен нести ответственность за порученную ему работу. Связь между работниками осуществляется посредством коммуникаций.
6. В конечном счете деятельность предприятия оце¬нивается большим количеством разнообразных способов и средств.
7. Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение не внутри предприятия, а вне него [9, с.100].
Друкер сформулировал ряд общих, обязательных функций, которые присущи труду любого менеджера:
- определение целей предприятия и путей их дости¬жения;
- организация работы персонала предприятия (опре¬деление объема работ и распределение его между работниками, создание организационной структу¬ры и т.д.);
- создание системы мотивации и координация дея¬тельности работников;
- анализ деятельности организации и контроль за работой персонала;
- обеспечение роста людей в организации [9, с.101].
Менеджер не может быть «универсальным гением». Американская практика подбора руководящих работни¬ков делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. Американский менеджмент внес значительный вклад в разработку менеджмента как учебной дисциплины.
История монополий в США неразрывно связана с развитием тех процессов, которые на шагу ускоряли рост монополизации хозяйства. К числу важнейших из них относятся рост акционерной собственности, новая роль банков и развитие системы участия, монополистические объединения, эволюция форм капиталистических объединений. Каждый из этих процессов имеет самостоятельное значение в развитии современной экономики США и экономики в период конца XIX – начала ХХ века.
США прошли период быстрого возникновения трестов в конце XIX – начала ХХ века. Небольшие компании сливались в крупные. Никому не подчинявшиеся крупные компании входили между собой в соглашения, позволяющие ограничить предложение на рынке и поднять целое. Часть они устраняли наиболее слабых конкурентов, занижая цены, и терпели убытки до тех пор, пока не доводили конкурентов до банкротства. Затем победители приобретали собственность бывших конкурентов и поднимали цены (такова обычная модель).
Традиционно руководители администрации США неохотно вмешивались в дела частного сектора, исключая транспорт. В целом федеральное правительство поддерживало концепцию «laissez-faire» (дайте действовать), или свободное рыночное предпринимательство. Эта позиция меняется только в конце XIX в., когда появляются первые антимонопольные законодательства (закон Шермана) [30, c.68-69].
Таким образом, монополизация в США шла в первую очередь в сфере тяжелой промышленности и транспорта.
Особенностью процессов концентрации и централизации в экономике США в эпоху империализма явилось не только их большие масштабы, но и значительное распространение трестовой формы. Нельзя не сказать об американских гигантах – Д. Гулд, Дж. Т. Морган, Э. Карнеги, Дж. Д. Рокфеллер и Г. Форд – они полностью отдали себя борьбе за финансовые успехи с властью.
Однако, после «великой депрессии» 1929-1933 гг. важного магната заменил высокооплачиваемый менеджер.


Проанализировав американскую модель управления, можно сделать следующие выводы:
1. Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата.
2. Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями (ориентация на текущую прибыльность) характерна преимущественная ориентация на максимальную гибкость системы управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном разрезе.
3. Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности.
Некоторые дальновидные наблюдатели замечают, что потенциальная слабость Японии заключается в неспособности легко изменить размеры и организационную структуру компаний, особенно в части руководящих и вспомогательных функций. Японские организации имеют большие размеры. В свою очередь, некоторые американские корпорации продемонстрировали возможность, применяя реинжиниринг бизнес-процессов и другие радикальные методы типа «удаление уровней», сократить издержки и подняться на более высокий уровень обслуживания клиентов (по мере того как менеджеры переключаются на работу с клиентами и внешними партнерами, вся компания переключается на клиентоориентированный уровень).
Некоторые японские компании, такие, как Honda, уже предприняли пробные шаги по изменению оплаты труда и столкнулись с массой проблем. Это создает для западных фирм возможность иметь меньше, чем у японских фирм, издержек (вследствие меньших накладных расходов). Остается только ликвидировать отставание в сфере производства.
1.2. Сущность японской модели управления

За последние два десятилетия Япония заняла лиди¬рующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор.
«Японцы считают, что человеческие ресурсы – основной фактор менеджмента. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции груп¬повой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции», - пишет В. Вахрушев [4, с.14] .
Традиция групповой сплоченности связана с заняти¬ем японцев рисосеянием, требующим огромных затрат труда и обильного полива посевов, что было не под силу одной семье. Для создания искусственных водоемов лю¬дям приходилось объединяться в группы, артели.
Сущностью японского менеджмента является управле¬ние людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как, скажем, американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.
Известно, что поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (сти¬мулы) они воспринимают через призму социальных по¬требностей, хотя в последнее время японский менедж¬мент впитал в себя отдельные мотивационные концеп¬ции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида [19, с.210-212; 25, с.156].
Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголиками». В иерархии ценностей япон¬ского народа труд стоит на первом месте. Японцы испы¬тывают удовлетворение от хорошо выполненной работы.
Японская модель менеджмента ориентирована на «со¬циального человека», концепция которого была выдвину¬та возникшей в США «школой человеческих отноше¬ний», пришедшей на смену тейлоризму, который во гла¬ву угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».
«Социальный человек» имеет специфическую систе¬му стимулов и мотивов. К стимулам относится заработ¬ная плата, условия труда, стиль руководства, межлично¬стные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его за¬слуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий под¬ход [21, с. 89; 25, с.157].
И.С. Цимицов отмечает, что «сильнейшим средством мотивации в Японии являет¬ся «корпоративный дух» фирмы, под которым понимает¬ся слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В осно¬ве «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников» [37, с.37].
Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ве¬домые. Старшие и младшие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказы¬вают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фир¬мы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Каждый работник ощущает себя частью фирмы. Знакомясь с кем-либо, японец представляется: «Я из компании «Сони», «Хон¬да» и др. Этим японцы отличаются от американцев, ко¬торые такую форму представления используют только при разговорах по телефону, а во всех остальных случаях они, прежде всего, называют свое имя.
Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно внимательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реагируют на изменение места каж¬дого человека в группе и стараются не переступать очер¬ченные для каждого из них границы.
Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% об¬щего числа наемных работников. Сущность этой систе¬мы сводится к следующему: каждый год в начале апре¬ля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и универси¬тетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств [39, с.215].
При «пожизненном найме» у работника появляются чувства стабильности своего положения в жизни, уверенности в зав¬трашнем дне. К нанявшей их фирме работники прони¬каются чувствами благодарности, преданности и привя¬занности. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.
Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет». Сущность этой системы состоит в том, что размер заработной пла¬ты непосредственно зависит от непрерывного стажа ра¬боты. Данная система оплаты труда вытекает из харак¬терного для японского общества уважения к старшим: «Старшего надо уважать».
На величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных факторов. В укрупненном виде можно сказать, что в состав заработной платы вхо¬дят три основные составляющие: базовый оклад, надбав¬ки и бонусы (премии, выплачиваемые два раза в год - в июне и декабре) [22, с.144; 28, с.16-17].
Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работников. Если это условие нарушается, то подтягива¬ние заработной платы до прожиточного минимума про¬изводится с помощью надбавок (за групповое мастерст¬во, на семью - на неработающих жену и детей, за руко¬водство людьми, за сверхурочную работу (выплачивается только рядовым работникам и специалистам. Руководи¬тели такой надбавки не получают). Под оптимальной за¬работной платой японцы понимают такую ее величину, которая дает возможность японской семье ежемесячно отложить в банк не менее 20% своих доходов.
Действующая в Японии система оплаты труда подчи¬няется требованиям принципа уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию. Так, напри¬мер, различие в зарплате президента крупной компании и вновь принятого рабочего находится в соотношении 10:1. Если сопоставлять зарплату руководителей среднего звена и рабочего, то это соотношение будет еще ниже [24, с.114].
Работая в фирме, младшие постепенно поднимаются по служебной лестнице. В первый год работы они попа¬дают под опеку и влияние старших, которые тщательно отслеживают каждый их шаг. Однако на следующий год, когда в апреле на фирму придут новые работники, вче¬рашние новички становятся их опекунами. Так начина¬ется их движение вверх по служебной лестнице.
Для многих японских фирм характерна ротация пер¬сонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3-5 лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расшире¬нию кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями. Часто, таким образом, го¬товятся работники для занятия более высоких руководя¬щих должностей.
Центральное место в оперативном управлении япон¬ского менеджмента занимает управление качеством.
Идея о необходимости создания движения, направ¬ленного на повышение качества продукции, принадле¬жит американцу Демингу. Однако эта идея получила свое развитие не в Америке, а в Японии. Движение за качество возникло в Японии в 50-х гг. Сначала оно вы¬ражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управ¬ления качеством.
На качество производимого изделия оказывает влия¬ние большое количество разнообразных факторов. Сте¬пень влияния каждого из них можно учесть только с по¬мощью статистических методов. Эти же методы позво¬ляют выявить причины брака. Они дают возможность регулировать технологический процесс таким образом, что появление дефектов сводится к минимуму. Японцы пропагандируют необходимость знания семи статистических методов. К ним относятся: диаграммы Парето, схе¬мы Исикава, контрольные карты, гистограммы, диа¬граммы рассеяния, графы, проверочные листы [26, с.111-113].
В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус ре¬лигии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работ¬ники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответ¬ственность за качество несут все работники фирмы, по¬этому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функ¬ции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.
Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Груп¬пы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологи¬ческими [4, с.20; 19, с.235].
Японская система управления качеством не дает сбо¬ев. Это является результатом ее продуманности и про¬стоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется, во-первых, национальными чертами и тра¬дициями японцев, и во-вторых, тем, что Япония практи¬чески не имеет сырьевых ресурсов. Она полностью импортирует необходимый ей алюминий, нефть, железную руду, большое количество леса и лесоматериалов.
В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тоёта» Т.Оно предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали называть «как раз вовремя», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. Основное содержание японской системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организа¬ции производства, и во-вторых, в эффективном управле¬нии персоналом.
Система «Канбан» получила свое название от метал¬лического знака треугольной формы («канбан» в перево¬де означает «табличка», «знак»), который сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: но¬мер детали, место ее изготовления, количество деталей в партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное произ¬водство [14, с.333-335; 21, с.101].
США и некоторые страны Западной Европы приме¬няли у себя систему «Канбан» для повышения эффек¬тивности производства. Однако следует отметить, что в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется прежде всего тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности.
Вызов, брошенный Японией в конце 70-х - начале 80-х гг. всему западному миру, свидетельствует о нали¬чии целого ряда преимуществ японской модели менедж¬мента по сравнению с американской.
Более 30 лет (конец XIX – начало ХХ в.) в японской экономике доминировали пирамидальные организации. В 1920-1930-х гг. мелкие и средние предприятия, составлявшие большую часть японской экономики, объединялись в картели или другие ассоциации, представлявшие их интересы. Начиная с 1938 г. правительство издало ряд законов, направленных на организацию экономики в целях объединения стратегических производств.
Выделяют следующие этапы государственной политики по отношению к средним и малым японским предприятиям:
I этап – восстановление экономики (с 1945 г. до середины 1950 г.).
II этап – время высокотемпового роста экономики (с 1955 г. до 1970 гг.).
III этап – время стабильного рынка (с 1970 г.).
IV этап – период «пузырькового» раздувания экономики (с 1980 г.) [2, c.78; 15, c.35-36].
Исходя из этой классификации, рассмотрим каждую ступень подробнее.
В Японии средний бизнес имеет следующие параметры: горное дело, промышленность, транспорт, строительство – предприятия, капитал которых составляет менее 100 млн. иен и численность персонала менее 100 чел.; оптовая торговля – капитал менее 30 млн. иен и численность персонала менее 300 чел.; розничная торговля – 10 млн. иен и численность персонала менее 50 чел.
Бизнес малого масштаба – промышленность и другие сферы – предприятия с численностью менее 20 чел.; торговля и сфера услуг – предприятия с численностью до 5 чел.


Скачать полную версию работы.


Получить СМС код


Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.
 


 
Авторизация
Статьи
Архив
Рефераты
Дипломы
Курсовые
Голосование
Как Вы относитесь к взяточничеству в сфере высших учебных заведений?
1) Хорошо, это помогает тратить меньше сил на получение высшего образования
2) Нейтрально, мне все равно
3) Негативно, коррумпированность преподавателей мешает государству получать квалифицированных специалистов.

Спонсоры