Тема Ответов Просмотров Дата Ответ от
Где найти курсовую 2 74287 19 марта 2010 18:36 Андрей10
Откуда реферат? 1 10679 19 марта 2010 18:33 Андрей10
Ваша специальность 0 10074 19 марта 2010 18:23 Поганка
Кто заказывал дипломы 10 31802 19 марта 2010 18:18 Поганка
Недоработанный диплом 2 13149 16 марта 2010 10:36 Наденька
 
|
Категория: Курсовые
 
СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3
Глава 1 Теоретические аспекты исследования организационной культуры 5
Глава 1.1. Понятие, содержание и составляющие организационной культуры. 5
Глава 1.2. Функции организационной культуры и этапы ее формирования. Субкультуры. 8
Глава 1.3. Способы изучения организационной культуры 13
Глава 2 Практическое исследование на основании характеристики фармацевтической компании «Россиб Фармация». 17
Глава 2.1. Общая характеристика предприятия 17
Глава 2.2. Краткая характеристика и оценка технико-экономических показателей 19
Глава 2.3. Внутренняя среда предприятия 20
Глава 2.4. Внешняя среда организации 28
Глава 2.5. Характеристика структурных подразделений (на примере одного отдела или филиала) 31
Глава 2.6. Анализ эффективности управления. 34
Глава 2.7. Разработка и обоснование рекомендаций по совершенствованию системы управления. 35
Заключение 37
Список литературы 39
Приложение1 40
Организационная структура 40
Приложение 2 41
Анкета для увольняющихся из организации по собственному желанию. 41
Приложение 3 42
Анкета для изучения организационной культуры (для руководителей, менеджеров и специалистов) 42

Введение

Тема данной курсовой работы в настоящее время начинает все большее и большее значение в отечественной практике менеджмента. Процесс изменений охватывает все больше число российских организаций. При этом часто внимание руководства направлено на изменения, обусловленные действием ситуативных факторов, а необходимость выработки стратегии развития недооценивается. Технократический подход дает положительный результаты уже на первых порах. Но не через некоторое время руководители, которые проводят процесс преобразований, сталкиваются с серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением, которые встречают организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой. К сожалению, сегодня далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами "организационная культура". Редко кто понимает, что организационная культура - это нечто более широкое, чем производственная эстетика или частота и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях.
Поэтому данная тема кажется автору очень актуальной в современно российской действительности.
Структура курсовой работы подразумевает наличие двух основных глав – теоретический обзор рассматриваемой проблемы и практическое исследование и анализ одной из крупных новосибирских организаций, функционирующих на российском фармацевтическом рынке – ЗАО «Россиб фармация».
Написание теоретической части явилось следствие изучение литературного материала – книг, учебников и учебных пособий различных авторов, таких как – Мескон М., Виханский О.С., Шейн Э., Магура М., Камерон К. и другие. А также большого количества специализированных журналов по управлению персоналом, где основными авторами статей являются управленцы высшего звена, которые имеют большой практический опыт. Это такие журналы как – «Управление персоналом», «Персонал-Микс», «Справочник по управлению персоналом».
Практическая часть работы содержит подробную характеристику рассматриваемой организации (технико-экономические показатели, анализ внутренней и внешней среды, анализ эффективности управление и т.д.), на основании чего в конце второй главы автором высказаны некоторые предложения в рамках рассматриваемой темы.
Цель курсовой работы – практическое рассмотрение обозначенной темы на примере эффективно действующей рыночной организации, основываясь на изучении теоретического материала. Основной задачей автора явилось возможность применения полученных во время теоретической подготовки знаний для практического анализа.
В заключительной части курсовой работы автором делаются выводы о результатах проведенного анализа и успешности достижения поставленной цели.

Глава 1 Теоретические аспекты исследования организационной культуры
Глава 1.1. Понятие, содержание и составляющие организационной культуры.

Понятие культуры в организации одно из базовых понятий в теории и практике управления. В теории управления оперируют обычно термином «организационная культура», в практике управления – «корпоративная культура». Единого принятого в менеджменте определения понятие «организационная культура» - нет. Один из основоположников исследований в области организационной культуры Эдгар Шейн, определяет ее как «совокупность основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».
В известном учебнике по менеджменту Майклом Месконом дано следующее определение организационной культуре – это атмосфера или климат в организации называется её культурой. Куль¬тура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации .
Более упрощенно можно сказать об организационной культуре, как о системе общественного мнения, которая является характерной чертой, отличающей одну организацию от другой.
Организационная культура может быть рассмотрена в рамках трехуровневой модели, предложенной Эдгаром Шейном. Само познание организационной культуры начинается с поверхностного уровня, или уровня символов, который включает в себя непосредственно внешне выраженные факторы (технологии, архитектура, образцы поведения, способы вербально и невербальной коммуникации, лозунги и т.д.). Второй уровень отображает ценности (или иначе ценностные ориентации). При изучении организационной культуры на этом уровне необходимо рассматривать ценности, верования и убеждения, разделяемые сотрудниками организации, а также насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Третий уровень организационной культуры самый глубинный он включает в себя фундаментальные предположения, которые могут и не осознаваться самими сотрудниками (отношение к работе, отношение в природе, отношение к человеку, понимание реальности времени и пространства). При исследовании организационной культуры часто ограничиваются лишь вторым уровнем, поскольку третий уровень очень трудно оценить.
Таким образом, некоторые теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При этом могут недооценивать тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в головах сотрудников, людей отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств. Фактически организационная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации. Для того чтобы развивать и поддерживать в организации такую организационную культуру, которая будет максимально соответствовать выработанной стратегии, нужно в первую очередь заботиться о том, чтобы понять, что определяет сегодняшнее восприятие, мышление и мотивацию работников организации. Выделяют некоторые составляющие организационной культуры, характерные для организации в целом. Организационная культура интересна со следующей точки зрения – каков механизм ее влияния на поведение и работу сотрудников организации.
Можно предложить следующую модель организационной культуры.

Основным ядром организационной культуры являются ценности, которые в большей или меньшей степени разделяют все члены организации. Ценности эти могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность.

Таблица Примеры позитивных и негативных ценностей
Позитивные ценности Негативные ценности
Работа может быть выполнена только на отлично Начальству нельзя доверять, можно только друзьям
В споре рождается истина Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак
Интересы потребителя превыше всего Не высовывайся
Успех компании – это мой успех Хорошо работать – это не самое важно в жизни
Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе Покупатели (клиенты) – случайные люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе
Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель Всю работу не переделать

Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п. Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть "правильное", "должное" поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п. Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.
Глава 1.2. Функции организационной культуры и этапы ее формирования. Субкультуры.

Организационная культура выполняет целый ряд функций.
• Во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.
• Во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов организации.
• В-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей.
• В-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура – это своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию.
• В-пятых, она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.
Большинство функций организационной культуры ценны как для организации, так и так и для каждого его члена. Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.
Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники придерживались таких ценностей и норм поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы от руководителей. Для того чтобы построить организационную культуру, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, необходимо предпринять ряд шагов. Можно на схеме выделить основные этапы работы по формированию организационной культуры.
1. Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, норма и желательных моделей поведения).
2. Изучение сложившееся организационной культуры (определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной руководством стратегии развития организации).
3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.
4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии.
5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив.
Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.
При рассмотрении крупной организации нельзя говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее подразделения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе - эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного подразделения. Организационная культура не монолитна. На практике многие руководители сталкиваются ни с общей организационной культурой, а с частными ее проявлениями – субкультурами, то есть теми или иными разновидностями доминирующей культуры организации. Внимательное отношение к субкультурам позволяет правильно понять различные противоречия, которые могут затруднять функционирование организации. Но субкультуры не обязательно являются препятствием для деятельности организации: если организация не подавляет существующие в ней различия, но они могут представлять ресурс для ее развития. Если рассматривать более широко, то сама организационная культура является определенной субкультурой в рамках культуры социума.. применительно к организации субкультуру можно определить как совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации. Можно провести классификацию типов субкультуры:
1. По степени совпадения ценностей субкультуры с ценностями организационной культуры можно выделить следующие:
• «передовую» субкультуру.
Как правило, это субкультура центрального аппарата управления (который больше всего и влияет на доминирующую культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации;
• «неконфликтующую» субкультуру
В ней ключевые ценности доминирующей культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми. Чаще всего «неконфликтующая» субкультура существует в отдаленных от центра подразделения организации (территориальных или функциональных). Именно там субъекты организации приспосабливаются к специфике деятельности или местным условиям;
• «контркультуру»
Носителями этого типа субкультур являются члены организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Как правило «контркультуры» можно расценивать как выражение недовольства отдельных сотрудников или групп тем, как центральный управленческий аппарат организации распределяет организационные ресурсы. Не имея возможности открыто противостоять прямым указаниям руководства, носители «контркультуры» выражают свое несогласие с существующими условиями деятельности путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил поведения, противоречащей доминирующей в организации культуре.
2. По тому, какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры, выделяются:
• субкультуры территориальных подразделений организации, например, субкультуры национальных подразделений международных компаний или филиалы организаций в странах с большой территорией;
• субкультуры различных функциональных подразделений организации.
3. По степени вовлеченности носителей субкультуры в управленческие процессы в организации можно выделить:
• субкультуру топ-менеджмента компании,
• субкультуру руководителей среднего звена,
• субкультуру рядовых сотрудников организации.
В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом изменяются относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна вытесняется другой, более сильной, либо взаимодействуют, налаживая связь и видоизменяясь.
Для эффективного управления руководство организации должно хорошо себе представлять, какие субкультуры существуют в его организации, а также адекватно оценивать влияние, которое они могут оказать на достижение организационных целей и управлять этими целями.

Глава 1.3. Способы изучения организационной культуры
Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:
• интервью;
• косвенные методы;
• анкетирование;
• изучение устного фольклора;
• изучение документов;
• изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;
• изучение сложившейся практики управления.
Рассмотрим более подробно каждый из способов. Первый, среди предлагаемых способов – интервью. Можно просто опросить работников организации. Например, начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?" Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы в рамках следующих тем: ключевые стратегические ценности, организационные символы, «герои» организации, правила и традиции, организационные ценности.
Косвенные методы - это непрямая характеристика организационной культуры, например, можно попросить сотрудников организации охарактеризовать особенности сложившейся организационной культуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты.
Наиболее распространенным способом изучения организационной культуры является анкетный опрос. В данном случае разрабатываются различные анкеты для письменного опроса сотрудников, один из таких примеров будет приведен во второй главе работы.
Следующим способом изучения организационной культуры является изучение устного фольклора. В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении. В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.
Истории про "героев" организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей:
• показывают достижимость (возможность) успеха,
• дают образцы для подражания (ролевые модели),
• устанавливают стандарты работы,
• мотивируют исполнителей.
При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про "героев", добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про "антигероев" - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации. Культуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, слова и выражения, употребляемые большей частью коллектива. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной организационной культуры.
Следующий способ - анализ документов. Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления.
Следующий способ - изучение сложившихся в организации правил и традиций. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы.
Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры. Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач.
Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.
Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.
Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся культуры стратегии развития организации, выработанной руководством. Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции. Вообще боязнь работников проявлять инициативу характерна для организационной культуры большинства российских организаций. Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Глава 2 Практическое исследование на основании характеристики фармацевтической компании «Россиб Фармация».

Глава 2.1. Общая характеристика предприятия

В качестве объекта для анализа автором была выбрана организация, работающая на фармацевтическом рынке – закрытое акционерное общество «Россиб Фармация», национальный дистрибьютор фармацевтики и парафармацевтики в Центральном, Сибирском и Дальневосточном регионе. Ранее центральный офис Компании располагался на улице Ипподромской, но в связи с развитием организации с увеличением численности персонала, организация переехала в новое здание. Компания начала свою деятельность в 1994 году, в 1999 открылся филиал в городе Москве. В настоящее время у «Россиб Фармации» 22 филиала и 16 представительств по всей России. Компания осуществляет поставки медикаментов предприятиям различных форм собственности. В их числе крупнейшие фармации, аптеки, лечебные учреждения и фармацевтические фирмы Урала, Западной и Восточной Сибири, Дальнего Востока и Европейской части России. Штат Компании составляет около 1650 человек по всей стране, из которых 215 – это менеджеры по продажам, которые осуществляют личные визиты к покупателям.
Количество наименований товаров (как рецептурных, так и безрецептурных препаратов), предлагаемых в настоящее время организацией насчитывает немногим менее десяти тысяч.
Этап жизненного цикла рассматриваемой организации может быть охарактеризован, как переход от этапа интенсивного роста (иначе – закрепления на рынке) и начала этапа стабилизации. Интенсивный рост был связан с расширением круга потребителей, открытием новых филиалов: вообще, открытие интенсивное филиалов пришлось на 1999-2001 годы, начиная с открытия филиалов в городах Тюмень, Томск, Кемерово, Красноярск, Чита и т.д. Последним был открыт в 2001 году филиал в городе Уфа. На этапе «закрепления на рынке» очень активно шло закрепление собственного имиджа Компании. В настоящее время наблюдается окончание постепенного перехода к следующему этапу жизненного цикла – главным становится поддержание системы в равновесии [Базаров Управление персоналом], сохранение существующего уровня, постепенное прекращение найма, связанного с расширением деятельности организации. В настоящее время ведется активное создание различных правил и процедур, чем обычно и характеризуется этап стабилизации.
Графически можно отобразить нахождение рассматриваемой организации на графике жизненного цикла так:

Глава 2.2. Краткая характеристика и оценка технико-экономических показателей
В таблице представлены и оценены технико-экономические показатели деятельности организации.
Таблица 1. Технико-экономические показатели
№ Наименование показателя 2002 2003 2004 Изменение
Абсолютное Относительное, %
1 2 3 4 5 6 7
1 Численность работников 1500 1600 1650 50 103
2 Объем продаж, млн.долл. 48 76 96 20 126
3 Фонд оплаты труда, т.р. 12300 18240 27720 9480 152
4 Средняя заработная плата, р 8200 11400
17800 5900 156
5 Чистая прибыль, млн.долл. 3,36 6,06 7,68 1,62 127,6
6 Себестоимость, млн.дол. 38 59 78
19 132
7 Количество поставщиков 390 520 639 119 123
8 Количество покупателей 7000 9200 9700 500 105
Наглядно динамику наиболее интересных показателей можно отобразить на следующих графиках.

Глава 2.3. Внутренняя среда предприятия
Миссия и цели организации
Компания «Россиб Фармация видит свою миссию в следующем: «Мы хотим достичь того, чтобы наши цели совпадали с целями наших клиентов и сотрудников. Индивидуальность клиентов – то, что заставляет нас двигаться вперед. Компетентность сотрудников – то, что позволит нам стать лучшими.»
В качестве основных целей функционирования можно обозначит следующие. Основная цель собственников компании - получение максимальной прибыли при минимальных издержках. Стратегическая цель организации на фармацевтическом рынке – завоевание большей доли рынка, с одновременным увеличением количества клиентов и объемов продаж.

Методы управления
Используемые в организации методы управления представлены в ниже следующей таблице
Таблица 2. Методы управления
Организационно-административные Экономические Социально-психологические
Распоряжения Указания Инструкции
Планы
Замечание
Выговор Материальное стимулирование:
- наличие переменной части заработной платы,
- наличие фиксированного бонуса,
- материальные санкции,
- наличие стимулирующих выплат
- наличие гарантий и компенсаций
Бюджеты для подразделений Убеждение
Подражание Регулирование межличностных и межгрупповых отношений
Вовлечение
Внушение
Требование
Командование
Порицание


Скачать полную версию работы.


Получить СМС код


Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.
 


 
Авторизация
Статьи
Архив
Рефераты
Дипломы
Курсовые
Голосование
Как Вы считаете, хватит ли знаний, которые даются в Вашем вузе для того чтобы в будущем можно было работать по специальности?
1) Да, знаний достаточно, вуз подготавливает квалифицированных специалистов.
2) Знаний хватает только частично
3) Знаний, которые даются в вузе не хватает для работы по специальности
4) Знания, даваемые в вузе малы, но возможность работы по специальности существует.
5) Нет, количество знаний, которые можно было бы потом применить на практике при трудоустройстве ничтожно мало.

Спонсоры