Тема Ответов Просмотров Дата Ответ от
Где найти курсовую 2 74287 19 марта 2010 18:36 Андрей10
Откуда реферат? 1 10679 19 марта 2010 18:33 Андрей10
Ваша специальность 0 10074 19 марта 2010 18:23 Поганка
Кто заказывал дипломы 10 31802 19 марта 2010 18:18 Поганка
Недоработанный диплом 2 13149 16 марта 2010 10:36 Наденька
 
|
Категория: Курсовые
 
Оглавление

Введение 3
1. Современные тенденции развития зарубежного менеджмента 5
1.1 Американская модель менеджмента 5
1.2 Европейская модель менеджмента 8
1.3 Японская модель менеджмента 11
2. Возможности использования механизмов зарубежного менеджмента в управлении туристской организацией 17
2.1 Проблемы формирования стратегии развития туризма 17
2.2 Повышение уровня делового администрирования 20
Заключение 28
Список использованных источников 30

Введение

Актуальность. За время существования менеджмента многие зарубеж-ные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и других сферах с учетом своих специфических особенностей.
Это требует изучения накопленного опыта и использования его. Вместе с тем мировой опыт формирования моделей менеджмента (и прежде всего Япо-нии) свидетельствует, что механическое перенесение управления из одной со-циокультурной среды в другую практически невозможно. При создании собст-венной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сло-жившихся рыночных отношений.
Зарубежный опыт, при явном отличии от отечественного, не является для российской системы управления чем-то заведомо неприемлемым и чужерод-ным. Отечественный менеджмент активно берет на вооружение механизмы ры-ночной экономики, которые, проявляя величайшую гибкость и приспособляе-мость, находят стимул для своего дальнейшего развития в новых методах, в том числе и в тех, которые в наибольшей мере адекватны коллективистской сущно-сти еще не забытой российской модели хозяйствования и управления.
Туризм в XXI в. стал социальным и политическим явлением, значительно влияющим на мировое устройство и экономику многих стран и целых регио-нов. Особенных успехов мировой туризм достиг за последние 30 лет, когда число международных туристов возросло в 3,8 раза, а валютные доходы от него увеличились в 25 раз. На сферу туризма приходится около 6% мирового вало-вого национального продукта, 7% мировых инвестиций, каждое 16-е рабочее место, 12% мировых потребительских расходов. К числу стран, получающих внушительные суммы от налогообложения туристской деятельности, относятся США - 130 млрд. дол., Япония - 70 млрд. дол., Германия - 57 млрд. дол.
Мировой опыт развитых стран подтверждают факт, что географическое положение государства, его природно-климатические ресурсы и достопримеча-тельности становятся всеобщим благом благодаря туризму. По прогнозу Все-мирной туристской организации, до конца 2020 г. Россия войдет в 20 крупней-ших стран по въезду туристов. Однако анализ состояния развития туристской индустрии России позволил выявить, что развитие туризма в России в настоя-щее время находится лишь на начальном этапе.
Несомненно, опыт зарубежного менеджмента в управлении туристской организацией, механизмы этого менеджмента, могут способствовать росту рос-сийскому туристическому менеджменту.
Цель исследования - теоретически обосновать возможность использова-ния опыта зарубежного менеджмента в отрасли туризма.
Задачи исследования:
1. Определить современные тенденции развития зарубежного менедж-мента на примере японской и немецкой модели менеджмента.
2. Рассмотреть возможности использования механизмов зарубежного ме-неджмента в туризме.
3. Проанализировать проблемы формирования стратегии развития туриз-ма.
4. Обосновать значение повышения уровня делового администрирования в туризме.
Объект исследования - основные черты зарубежных школы менеджмен-та. Предмет исследования - определение возможности использования меха-низмов зарубежного менеджмента в управлении туристской организацией.
Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.
Теоретической основой данной работы послужили работы таких авто-ров, как: С.Д. Ильенкова, А.К. Семенов, В.В. Родченко, А.Э. Саак, А.Д. Чуд-новский.

1. Современные тенденции развития зарубежного менеджмента

1.1 Американская модель менеджмента

Существует много моделей управления. Главные отличия этих моделей заключаются в трактовке основных характеристик работников, мотивов их тру-довой деятельности, социального поведения.
По мнению американского ученого Дугласа Макгрегора, в основе органи-зации управления, которое в конечном итоге сводится к управлению людьми, лежат две полярные концепции, которые он условно назвал теорией X и теори-ей Y. По теории X, все наемные работники стремятся получить от нанимателя максимум благ и при этом дать ему взамен как можно меньше; они ленивы, не стремятся работать, не обладают инициативой и должной ответственностью, предпочитают, чтобы ими руководили и тяготе­ют преимущественно к удовле-творению своих собственных потребностей. Как вытекает из теории X, руково-дитель вынужден постоянно применять и оттачивать механизм принуждения, устанавливать жесткие рамки производственной деятельности работников, строго регламентировать все виды работ и контролировать их исполнение, оп-лачивать труд в строгом соответствии с его результатами на основе жестких норм и нормативов .
В основе теории Y лежит предположение, что наемные работники в про-цессе труда стремятся, прежде всего, к удовлетворению своих важнейших ду-ховных потребностей и в первую очередь - потребности в самовыражении, раз-витии и реализации своего творческого потенциала и уже потом, опосредован-но, к удовлетворению материальных потребностей. Работа для них вполне есте-ственный процесс. Они трудолюбивы, обладают внутренней организованно-стью и самодисциплиной, деятельны и все делают для того, чтобы достичь же-лаемой цели. Их не надо принуждать. Руководителю, как это вытекает из тео-рии Y, остается только мягко направлять энергию и устремления работников в заданное русло, привлекать к творческой работе, к подготовке управленческих решений, доверять им, предоставлять свободу действий, поддерживать и поощ-рять.
Как известно, всякая теория гораздо беднее практики. Поэтому в реаль-ной жизни приведенные выше концепции и соответствующие им модели управления редко встречаются в чистом виде. Чаще всего они переплетаются между собой в самых разных пропорциях. Модель управления, в которой более отчетливо проявляются признаки теории X, наиболее последовательно разраба-тывалась и применялась в США, и потому ее по праву можно называть амери-канской - моделью «А». По набору признаков ее можно также называть фор-мальной, технократической, административной, жесткой.
Американские ученые продолжают ставить и разраба¬тывать реальные проблемы менеджмента. Так, Э. Петерсон и Э. Плоумен выделяют шесть ос-новных видов менеджмента:
1. Правительство (его деятельность соответствует об¬щему понятию менеджмента, хотя слово «ме¬неджмент» не применяется к деятельности прави¬тельства).
2. Государственный менеджмент.
3. Военный менеджмент (особый вид государствен¬ного менеджмен-та).
4. Ассоциационный (клубный) менеджмент.
5. Бизнес-менеджмент (особый вид менеджмента, от¬личающийся от правительственного и государст¬венного).
6. Менеджмент в государственной собственности (специальный вид «бизнес-менеджмента») .
Развивая теорию управления, Петерсон и Плоумен дают определение по-нятию менеджмент «как психологи¬ческий процесс осуществления руководства подчинен¬ными, посредством которого удовлетворяются главные человеческие стремления». Видный представитель американского менеджмента Питер Ф. Друкер выступает против расширительного толкования понятия менедж¬мент, считая, что его следует относить только к пред¬приятию, выпускающему про-дукцию или оказывающему различные виды услуг. Друкер сформулировал ос-новные принципы современного менеджмента:
1. Содержание менеджмента в целом аналогично в разных странах, но методы его различны. Нацио¬нальный менеджмент должен учитывать свои соб¬ственные традиции, культуру, историю.
2. В центре внимания менеджмента находится чело¬век, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с це-лью достижения эффективности работы всего предприятия.
3. Задачей менеджмента является направление дейст¬вий всех работников на выполнение общих целей предприятия.
4. Задачей менеджмента является постоянное разви¬тие способностей, по-требностей всех работников предприятии и возможностей их удовлетворения.
5. Каждый работник должен нести ответственность за порученную ему работу. Связь между работниками осуществляется посредством коммуникаций.
6. В конечном счете деятельность предприятия оце¬нивается большим ко-личеством разнообразных способов и средств.
7. Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выраже-ние не внутри предприятия, а вне него.
Друкер сформулировал ряд общих, обязательных функций, которые при-сущи труду любого менеджера:
- определение целей предприятия и путей их дости¬жения;
- организация работы персонала предприятия (опре¬деление объема работ и распределение его между работниками, создание организационной структу¬ры и т. д.);
- создание системы мотивации и координация дея¬тельности работников;
- анализ деятельности организации и контроль за работой персонала;
- обеспечение роста людей в организации.
Менеджер не может быть «универсальным гением». Американская прак-тика подбора руководящих работни¬ков делает главный акцент на хорошие ор-ганизаторские способности, а не на знания специалиста. Американский ме-неджмент внес значительный вклад в разработку менеджмента как учебной дисциплины.

1.2 Европейская модель менеджмента

Заметное влияние на формирование европейского менеджмента оказали английские исследователи. Так, англичане Р. Фэлк и Л. Урвик
занимались разработкой принципов управления.
Английские ученые внесли существенный вклад в разработку метода
«исследования операций», который впервые зародился в Англии в 40-х гг., в связи с необходимостью решения некоторых военных стратеги-
ческих и тактических задач. В дальнейшем центр работ переместился в
Америку .
Во Франции вопросами научного управления занимались Анри Луи
Ле Шателье Шарль Фремен-виль братья Андре и Эдуард Мишлен.
Неоценимый вклад в понимание менеджмента как науки внес Анри
Файоль.
Проблемами научного управления производством в Германии
занимался Вальтер Ратенау. Огромный вклад в исследование
принципов организации внес известный немецкий социолог Макс Вебер,
разработавший «идеальный тип» административной организации,
названный им термином «бюрократия». Особого внимания заслуживают
работы по организации производства, которые выполнил Кароль
Адамецкий. Западногерманские теоретики школы «человеческих
отношений» выступали за более жесткий подход к управлению
персоналом, чем их коллеги в США и Японии.
В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада
широко прорабатывались также вопросы привлечения работников к
«участию в управлении».
Западноевропейские ученые оказали заметное влияние на
формирование подхода к управлению с позиции «социального
человека». Этот подход позволял изучать поведение людей с точки
зрения воздействия на них группового поведения.
Большое влияние на развитие всей Европы в послевоенные годы
оказал немецкий ученый, политик, министр экономики и канцлер
Людвиг Эрхард. Под руководством Эрхарда Западная Германия доби-
лась экономического чуда. Концепция «социального рыночного
хозяйства» (по Эрхарду) включает в себя два основных положения:
1. Усиление государственного регулирования во всех сферах
хозяйствования.
2. Введение индикативного планирования, пришедшего на смену
директивного планирования. Индикативное планирование
предполагает установление планов и показателей, достижение
которых является наиболее желательным .
Политика Эрхарда получила поддержку всех слоев общества, а также
ученых и практиков, занимающихся вопросами управления.
Определенный интерес представляет шведская модель социализма.
Успехи Швеции в 50-60-е гг. XX в., как и ФРГ, объясняются прежде
всего правильным выбором модели общественного развития. Этот
выбор был сделан ученым, лауреатом Нобелевской премии Гуннаром
Мюрдалем.
Шведская модель социализма Мюрдаля учитывает
специфические особенности Швеции, которая представляет собой
страну с высоким уровнем материального и социального обеспечения
населения.
Создание социальной защиты, по мнению Мюрдаля, предусматривало следующие направления деятельности государства:
- обеспечение членам общества высокого прожиточного мини¬мума и ока-зание материальной помощи тем, кому в силу объек¬тивных причин она необхо-дима; установление привилегий ма¬лоимущим и изъятие привилегий у тех, кто в них не нуждается;
- создание условий, позволяющих гражданам зарабатывать сред¬ства для полноценной жизни любыми не противоречащими за¬кону способами;
- создание условий, обеспечивающих удовлетворение высоко¬го уровня потребностей граждан в образовании, медицинской помощи и т.д.;
- обеспечение благоприятных условий труда для наемных ра¬ботников, защита их от негативных воздействий рыночной эко¬номики;
- обеспечение экологической безопасности членов общества;
- защита граждан от преступных посягательств;
- защита гражданских и политических прав и свобод, соответ¬ствующих принципам правового, социального государства;
- защита от политического преследования и административно¬го произво-ла;
- обеспечение свободы духовной жизни, защита от идеологи¬ческого дав-ления;
- создание благоприятного социально-психологического кли¬мата как в обществе в целом, так и в отдельных его ячейках и структурных образованиях, защита от психологического прес¬синга;
- обеспечение максимальной стабильности общественной жизни.
Для реализации этих мер социальной защиты необходимо изучать и фор-мировать стремления людей, которые, по оценке Мюрдаля, «действительно принадлежат к числу самых важных соци¬альных явлений, и они в огромной степени определяют исто¬рию».
Отметим, что успехи Германии и Швеции в 50-60-х гг. объяснялись мно-гими причинами, и, прежде всего, правильным выбором модели общественного развития.
В настоящее время, как известно, в мире действуют 2 модели обществен-ного развития с различными их модификациями:
1) так называемая неоклассическая, монетарная модель, осно¬ванная на отрицании государственной собственности и, соот¬ветственно, на абсолютиза-ции частной, что предполагает рез¬кое сокращение социальной функции госу-дарства;
2) социально-ориентированная модель, основанная на свобод¬ном сосуще-ствовании разных форм собственности, сильной со¬циальной функции государ-ства, индикативном планировании и прогнозировании. Сторонниками этой мо-дели были Эрхард и Мюрдаль.

1.3 Японская модель менеджмента

Принимая во внимание огромный экономический успех Японии, которого она добилась за весьма короткий период времени, и ту роль, которую она игра-ет в современном мире, рассмотрим основные черты «модели Я».
Всестороннее внимание к работникам. При всей внутренней противоре-чивости и потенциальной напряженности отношений между работодателями и наемными работниками японский менеджмент оказался наиболее удачным ва-риантом системы управления, направленной на достижение максимально воз-можного отождествления работника с фирмой, на которой он трудится.
Пожизненный найм рабочих и служащих. Этот элемент является наибо-лее характерным для японской модели, хотя он и применяется в стране далеко не везде. Сущность системы пожизненного найма сводится к следующему. Со-трудники компаний делятся на две категории: постоянные и временные. Вре-менные нанимаются не более чем на год (по контракту) и могут оставить рабо-ту или быть уволенными в любое время. Постоянные, будучи однажды приня-тыми на работу, остаются здесь до официального выхода на пенсию; они нахо-дятся в привилегированном положе­нии по отношению к временным работни-кам, им гарантируется работа, рост доходов, социально-культурное обеспече-ние. Уволить постоянного работника можно только при чрезвычайных обстоя-тельствах. Увольнение является суровым наказанием, поскольку уволенный получит заведомо худшую работу на другой Фирме, сильно потеряет в заработ-ке и совсем не застрахован от перспективы оказаться безработным .
Профессиональное продвижение по принципу «старшинства». В япон-ских фирмах профессиональное продвижение и повышение заработной платы осуществляются в зависимости прежде всего от стажа работы, а уже потом от уровня квалификации и результативности труда. Никто из работников не стре-мится продвинуться по служебной лестнице за счет коллеги, так как знает, что повышать его в должности не будут раньше установленного срока. Он знает, что его не уволят в силу пожизненного найма и что его старания будут в конце концов оценены объективно.
К числу этих плюсов следует отнести прежде всего создание благоприят-ной почвы для социальной стабильности в коллективе. Карьеризм в худшем понимании этого слова уходит на задний план. При повышении по служебной лестнице на очередную ступеньку разница в приобретаемых материальных бла-гах и социально-ролевом статусе не столь существенна, как в западных моде-лях. Кроме того, бремя ответственности и обязанности принимать решения в соответствии со сложившейся практикой распространяется на всех работников. Все это (а также национальная традиция почтения к старшим) делает принцип «старшинства» важным фактором управления персоналом.
Коллективные ценности. Считается, что коллективизм и патернализм - это национальные качества японцев. Японская модель управления строится по принципу «единая семья - единая команда», а во взаимоотношениях делается ставка на сопричастность, сотрудничество, совместную работу. В этой связи особое значение придается выработке и усвоению коллективных ценностей ор-ганизации, формированию корпоративного, или группового, сознания.
Групповое сознание пронизывает буквально все поры организации и каж-дого ее работника. Считается (и не без оснований), что люди, придерживаю-щиеся одинаковых убеждений, будут ставить перед собой весьма схожие цели и руководствоваться одинаковыми правилами поведения. А если этих людей объ-единяет еще и большой опыт совместной работы, то все это создает благопри-ятные предпосылки для ускоренного согласования позиций и принятия реше-ния по возникшей проблеме.
В японских компаниях ни один из работников не несет персональной от-ветственности за решение какого-либо вопроса. Ответственность распространя-ется на всю группу в целом. Каждый член группы отвечает не только за себя, но и за сослуживцев. При этом не имеет значения, как он лично относится к каж-дому из них или что ему поручено сделать. Это позволяет всей группе быстро находить решение, действовать при максимальной согласованности, обеспечи-вать дружную работу «на общий котел» и с полной самоотдачей.
В Японии крайне редко можно встретить руководителей, которые бы единолично и сразу решали вопросы. Как правило, подготовка решения переда-ется тем работникам, которые непосредственно ведут соответствующую про-блему, и тем, которых она в той или иной мере касается. До тех пор пока все заинтересованные лица не поставят на бумаге свою индивидуальную «печат-ку», дело с места не сдвинется.
Ориентация на качество. Ориентация на качество стала для японцев своеобразного рода одержимостью. Руководствуясь этой идеей, они добились за весьма короткий период самого высокого в мире качества по широкому кру-гу продукции. Но для этого необходимо было не только поставить перед собой задачу выйти со своим товаром на международный рынок и успешно конкури-ровать на нем, но и добиться реализации самого трудного - организовать кон-кретную работу по повышению качества в общенациональном масштабе.
Уникальным механизмом воплощения этой концепции в жизнь являются так называемые «кружки качества», в которые вовлечены практически все ра-бочие предприятий. Целью «кружков» является самостоятельная постановка и решение задач повышения качества продукции и совершенствования техноло-гии производства, развитие изобретательства, совершенствование кооперации труда, рост производительности. При этом следует учесть, что японцы пони-мают качество и производительность не в узком, а в самом широком смысле. Термины «качество», «производительность», «общественная эффективность производства» чаще всего рассматриваются ими как синонимы.
«Кружок», в котором предлагается участвовать как постоянным работ-никам, так и временным, возглавляет мастер. В «кружке», как правило, посто-янно работает 5-10 человек. Его задачей является изучение различных произ-водственных проблем, непосредственно касающихся данного участка. .
Выше были кратко обрисованы самые крупные и, как представляется, наиболее универсальные блоки системы управления персоналом в Японии. Кроме того, исследователи японского менеджмента выделяют и другие черты. Многие из них носят производный или уточняющий характер, и высвечивают узкие специфические направления управленческой деятельности и работы с персоналом. Однако сами японцы, по-видимому не случайно, особое внимание придают деталям, мелочам, видя в них то важное, без чего и вся система пере-стает эффективно работать. К числу таких «деталей» следует отнести: предан-ность работников и их отождествление себя с корпорацией; создание обстанов-ки доверительности; постоянное присутствие руководства на производстве; система интенсивного общения как на работе, так и за ее пределами; совмест-ное владение информацией; высокая трудовая мораль; соблюдение «пяти С» - пяти принципов работы: Сейри (организованность), Сейтон (опрятность), Сейсо (чистота), Сейкецу (чистоплотность) и Ситсуке (дисциплина); особая система заработной платы, которая повышается в зависимости от возраста и стажа ра-боты на данном предприятии; развитая система социальных льгот и услуг, ока-зываемых фирмой своим работникам.
Подводя итог первой главы, выделим основные особенности американ-ской, европейской и японской моделей менеджмента (таблица 1.1).
Таблица 1.1
Сравнительные характеристики американской, европейской и японской моделей менеджмента
Объект сравнения США Европа Япония
1 2 3 4
Характер решений Индивиду-альный Индивиду-альный Коллекти-вный
Преобладающие цели Тактические Стратеги-ческие Стратеги-ческие
Разграничение обязан-ностей и полномочий Четкое Четкое Расплыв-чатое
Специализация работ-ников Узкая Узкая Широкая
Ответственность Индивиду-альная Индивиду-альная Коллек-тивная
Приверженность ра-ботника К профессии К профессии К фирме
Оценка и карьерный рост Быстрый Медленный Медленный
Разделяемые ценности Индивиду-альные Индивиду-альные Коллек-тивные
Направленность руко-водства На
человека На человека На коллек-тив
Идеал менеджера Лидер - сильная личность Лидер-сильная личность Координа-тор-мозговой центр
Способ контроля По индивиду-аль-ным показа-телям По индиви-ду-альным показателям По коллек-ти-вным по-казате-лям


продолжение табл. 1.1
1 2 3 4
Отношение к подчи-ненным Формальное Формаль-ное Неформа-льное
Обусловленность карь-еры Личные качест-ва Личные ка-чества Возраст, стаж, кол-лек-тивные достиже-ния
Структура управления Жесткая Жесткая Гибкая
Оплата труда По индивиду-альным резуль-татам По индиви-дуальным результа-там По коллек-тивным ре-зультатам, от возраста и стажа
Расходы на обучение персонала Низкие Высокие Высокие
Найм на работу Красткосроч-ный Крастко-срочный Пожиз-ненный

Таким образом, завершая теоретический обзор, можно сказать, что наи-большее количество точек соприкосновения имеют американская и европей-ская модель развития. Резко отличается от них, пронизанная особенностями на-ционального менталитета, японская модель менеджмента. В свою очередь, рос-сийский менеджмент, благодаря смешению западного и восточного в нацио-нальной русской культуре, находится на стыке американской, европейской и японской систем управления. В этой связи создание российской модели ме-неджмента представляет собой не простую задачу.

2. Возможности использования механизмов зарубежного менеджмента в управлении туристской организацией
2.1 Проблемы формирования стратегии развития туризма

Многие годы туристские организации (в общем-то с участием других компонентов туристских связей страны) не осознавали, что они должны управ-лять своим туристским бизнесом, а не он управлять ими. Очень часто менедж-мент видит свою рабочую задачу в решении проблем по мере из возникнове-ния, а не в ожидании проблем, идя им навстречу и готовясь решать их заранее.
Под давлением увеличивающейся конкуренции в мире многие крупные туристские фирмы осознают необходимость базовых перемен в философии управления . Соответственно, их правления не только начали мощную атаку на симптомы, но и стали планомерно осуществлять фундаментальные перемены в методах управления своими компаниями. Итак, пока корпорации продолжают стимулировать экспорт российского туризма, руководящие органы общерос-сийских общественных объединений туризма (Всероссийское народное турист-ское общество, Туристско-спортивный союз России.) пусть медленно, но все же осознают необходимость кардинальных перемен в управленческой практике.
Они установили более напряженные задания по квотам внутреннего ту-ризма; делегировали основную ответственность среднему руководящему соста-ву; потребовали улучшения практики принятия обоснованных решений; под-держали философию конструктивной неудовлетворенности.
Постановка напряженных заданий
До недавнего времени несколькими крупными туристскими компаниями были выдвинуты следующие задачи: покрыть возврат инвестиций, поделить рынок, улучшить технологию туризма и т. д. Если бы они это сделали, то необ-ходимо было только сохранение статус кво и соответственно перед управлени-ем не ставилась задача достижения большего. В этом отношении их можно сравнить с бегунами, встретившимися в соревнованиях на треке, чья единст-венная задача - улучшить прежний рекорд. Управление, подобно атлетике, ну-ждается в постоянной поддержке усилий по улучшению прошлых достижений, если есть цель стать чемпионами. Хотя целью может быть получение прибыли и обеспечение эффективности туристской деятельности.
Туристские структуры управления туризмом в России в меньшей степени имеют тенденции к делегированию ответственности среднему звену руково-дства, нежели компании США и Западной Европы. Очень часто кажется, что это остаточное явление для компаний с автократическими характеристиками на начальной стадии роста. Во многих компаниях, где директора чувствуют себя всезнающими, среднее и начальное звенья менеджеров имеют мало возможно-сти руководить и вынуждены исполнять политику, определенную свыше.
В последние годы прекратился скрытый рост прибыли в организациях ав-тократического типа. Многие правления теперь осознают, что высокий процент их управленческих ресурсов был растрачен. Тем не менее, они пришли к пони-манию, что первичное звено управления, а не высшее руководство, в действи-тельности ежедневно чувствует уменьшаются ли издержки, реализованы ли ту-ры и увеличилась ли продажа. Такая логика привела к крупным организацион-ным переменам в системе управления туристскими компаниями, поставила пе-ред ними цель делегировать большую ответственность низовому уровню управления.
Опыт одной крупной многопрофильной предпринимательской компании иллюстрирует ценность такого подхода. Совет директоров и правление вначале разделили компанию на несколько секторов, или центров прибыли. Каждый сектор был выделен в отдельное предпринимательство со своей собственной туристской продукцией, магазинами, потребительскими товарами туризма, об-служиванием и конкурентами. Руководитель исполнительной дирекции полно-стью отвечал за прибыль каждого сектора и возврат инвестиций. Как только сектор сформировался, вторым шагом было определить ответственность каж-дого высшего исполнительного лица в рамках единых условий специфического конечного результата, на который было рассчитано его исполнение. Например, успех коммерческого директора оценивался по его работе в условиях объема продаж, процента реализации на рынке, цен и целевых затрат на рекламу. И этот процесс повторялся на всем пути достижения самого низшего звена управ-ления .
Как следствие, большое число менеджеров по всей вертикали сверху вниз сами проявляли заботу по всем существенным проблемам туристского бизнеса. И стало намного легче выделять талантливых исполнителей от посредственно-сти на ранней стадии их карьеры.
Из опыта японского менеджмента в данном случае можно взять принцип ротации должностей и принцип образования и обучения своих сотрудников. Целью обучения станет развитие способностей, укрепление навыков руководи-телей и повышение способностей, а следствием увеличение отдачи сотрудни-ков фирме и повышение прибыли предприятия.

2.2 Повышение уровня делового администрирования

В настоящее время общество переживает период гигантской институали-зации. Большой туристский потенциал, формирование частного бизнеса, вос-становление социального сектора туризма, возникновение системы профессио-нального туристского образования и подготовки менеджеров, координирующая роль государства - все это требует кардинальных программ развития экономики туризма как по каждому сектору, так и по всей индустрии туризма в целом.
Наблюдается спиралеобразное развитие туристской деятельности. При-рост порождает дальнейший рост. В связи с возрастающей социальной напря-женностью и продвижением технологии «критическая масса» туристских ре-сурсов требует повышенного внимания к социальным потребностям российско-го общества. Развитие и становление крупных туристских объединений, в свою очередь, способствуют преодолению структурных сложностей и ускоряют не-обходимость технологических процессов .
Крупные турфирмы, используя имеющиеся ресурсы, расширяют разнооб-разие и область их применения для реализации своих социальных или корпора-тивных целей. Процесс осуществления поставленных целей зависит, во-первых, от качества управления и, во-вторых, от процесса управления. Следовательно, необходимо развивать систему управления туризмом, несмотря на изменяю-щиеся структурные обстоятельства и сложности. Будут ли последовательно разрешаться фундаментальные проблемы туризма в ходе урбанизации нашей жизни? Способны ли в будущем профессиональные учебные заведения туризма поднять уровень образованности и разработать методы управленческого пове-дения для последующего поколения? Смогут ли высшие социальные и гумани-тарные ценности проявиться в нашем обществе через туризм и обмены? Смогут ли крупные турфирмы и компании содействовать в необходимой пропорции многообразию потребностей и росту, которые существенно важны для повы-шения жизненного уровня граждан Российской Федерации, а также смогут ли они наделять туристскими акциями своих акционеров, что является преимуще-ством акционерного участия в программах развития туризма?
Ответы на эти вопросы зависят в большей степени от эффективной рабо-ты ведущих специалистов, занимающих руководящие должности. Действи-тельно, многие развитые страны пришли к осознанию, что недостаток турист-ских ресурсов является в какой-то мере риском в экономическом развитии ту-ризма. Но если страна имеет руководителей, способных спланировать, органи-зовать и использовать экономический инструментарий, то ресурсы могут и бу-дут обнаружены.


Скачать полную версию работы.


Получить СМС код


Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.
 


 
Авторизация
Статьи
Архив
Рефераты
Дипломы
Курсовые
Голосование
Какой процент проводимых в Вашем высшем учебном заведении лекций Вы посещаете?
1. Стараюсь ходить на все лекции, пропускаю исключительно по болезни.
2. Хожу на большинство лекций
3. Посещаю меньше половины
4. Совсем не хожу на лекции или хожу на пару занятий за семестр.

Спонсоры