Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.
Категория: Курсовые
Исследование трудового коллектива
1.Характеристика исследуемого объекта на примере ОАО «Хабаровский речной торговый Порт»
Общая характеристика предприятия
Акционерное общество «Хабаровский речной торговый порт», в дальнейшей именуемое «Порт», является открытым акционерным обществом. Организация является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. Порт является правопреемником Хабаровского речного порта, имущество которого, равно как и контракты, условия, обязательства, поступают в распоряжение «Порта» на законном основании.
Фирменное наименование организации: открытое акционерное общество «Хабаровский речной торговый порт».
Место нахождения: Российская Федерация, г. Хабаровск, ул. Тихоокеанская, 45.
ОАО имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права. ОАО имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.
Функции, основные виды деятельности, наименование выпускаемой продукции организации:
- обработка транспортных средств, выполнение погрузочно-разгрузочных работ;
- диспетчерское руководство работой флота в границах деятельности порта и передача необходимой оперативной информации в систему пароходства АСУ-Диспетчер;
- перевозка грузов и пассажиров собственным и арендованным флотом;
- комплексное обслуживание флота;
- проводка судов лоцманами;
- агентирование российских и иностранных судов;
- фрахтовые операции с речным и морским видами транспорта;
- организация и осуществление складских и транспортно-экспедиторских операций;
- добыча, производство и поставка нерудно-строительных материалов, заготовка леса и выполнение необходимых геологоразведочных работ;
- инженерно-геодезические изыскания;
- инженерно-геологические изыскания;
- инженерно-гидрометеорологические изыскания;
- проведение необходимых видов ремонта и модернизационных работ по флоту, перегрузочной технике, гидротехническим сооружениям и другим объектам, поддержание их в надлежащем техническом состоянии;
- производство и реализация товаров народного потребления, оказание платных услуг пассажирам и населению;
- обеспечение безопасных условий плавания, стоянки судов на рейдах и у причалов, безопасного отстоя и сохранности судов во время ремонта и нахождения их на акватории, затоне и отстойных пунктах порта;
- аварийно-спасательные работы по локализации и ликвидации разливов нефтепродуктов с судов в границах деятельности порта;
- осуществление внешнеэкономической деятельности в соответствии с действующим законодательством и т.п.
1.2 Миссия и цели предприятия
В условиях перехода к рыночной системе хозяйствования ОАО переживает значительную реформацию и изменяет свою организационную форму
ОАО «Хабаровский речной торговый порт» крупное промышленное предприятие представляет собой сложную производственную социально-экономическую систему, которой присущи все характеристики системы: вход, выход, процесс, цель, обратная связь и т.п. Предприятие приобретает у поставщиков ресурсы (оборудование, материалы, комплектующие изделия), осуществляет, благодаря трудовой деятельности коллектива, производственный процесс – осуществление грузоперевозок, добыча, производство и поставка нерудно-строительных материалов, заготовка леса и выполнение необходимых геологоразведочных работ.
Кроме поставщиков и потребителей внешней средой по отношению к предприятию является организация (различные органы министерства) банк, через который осуществляются все финансовые операции с поставщиками и потребителями.
Предприятие, как и всякая сложная система, состоит из комплекса более простых систем, выполняющих определенные функции.
В производственно-техническом отношении предприятие представляет собой технико-технологический процесс, систему рабочих машин и механизмов, подобранных пропорционально по количеству и мощности в соответствии с выпускаемой продукцией технологией и объемами отпуска.
Организационно предприятие представляет собой первичное звено промышленности. Производственную единицу народного хозяйства с определенной внутренней структурой, внешней средой, закономерностями функционирования и развития,. Включает производственную и организационную структуру управления предприятием и внешними организациями.
Экономически предприятие является обособленным звеном промышленности, обладающим определенной оперативно-хозяйственной самостоятельностью и, осуществляющим свою деятельность на основе полного хозрасчета, экономическая система предприятия включает экономические отношения предприятия с государством в законодательном порядке правами и обязанностями.
Предприятие находится в устойчивом состоянии – равномерный ход производства во всех подразделениях, хорошее материально-техническое и кадровое обеспечение.
Главная цель ОАО – получение максимально возможной прибыли при условии выполнения всех возложенных на него функций, в соответствии с видами осуществляемой деятельности.
Выбор цели ОАО является одним из наиболее ответственных моментов вы процессе выработки и принятия решений.
Наиболее важными целями ОАО являются обеспечение определенного уровня прибылей, объема продаж. Проникновение на рынок, повышение производительности труда. Более полное использование производственных мощностей, достижение ритмичного производства.
1.3 Характеристика численности персонала
Списочная численность персонала ОАО «Хабаровский речной торговый порт» » на 01.12.02 г. составила человек. В основном производстве (включая все сферы обслуживания и социально-бытовую) работает 557 человека,.
Динамика изменения фактической численности персонала ОАО за период с 1998 г. по 2001 г. представлена в табл. 1.1
Таблица 1.1
КАТЕГОРИИ ПЕРСОНАЛА 1998 1999 2000 2001 АБСОЛЮТНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
Чел. %
Всего: 511 530 549 557 46 9
Руководители 26 26 26 28 2 8
Специалисты 105 108 111 122 17 16
Служащие 80 85 107 83 3 3
Рабочие 300 311 305 324 24 8
Из анализа табл. 1.1 следует, что изменение численности персонала ОАО отражает особенности развития предприятия в период с 1998 г. по 2001 г. Численность персонала с 1998 г. по 2001 г. растет по всем категориям, на общем фоне заметен рост численности специалистов. На общем фоне роста численности персонала стоит обратить внимание самый большой процент возрастания приходится на специалистов. Один процента прироста приходится на категорию руководителей и рабочих.
Таким образом, динамика изменения численного состава сотрудников отражает тенденцию роста численности персонала, что соответствует естественному (9 %) процессу ротации кадров и обусловлено политикой ОАО.
Соотношение численности руководителей и работников ОАО можно проследить по табл. 1.2 (данные на 01.12.02. г.).
Таблица 1.2
КАТЕГОРИИ РАБОТНИКОВ КОЛИЧЕСТВО, ЧЕЛ. КОЛИЧЕСТВО, %
Руководители 28 5
Специалисты 122 22
Рабочие 83 15
Служащие 324 58
ИТОГО: 557 100
Удельный вес руководящего состава определяется отношением количества руководителей к общей численности персонала предприятия и составляет 5 %.
За анализируемый период изменение численности персонала ОАО произошли по всем категориям работников ОАО в сторону увеличения.
Анализ причин увольнения сотрудников ОАО «Хабаровский речной торговый порт» позволяет сказать, что 20 % причин увольнения за период 1999-2001 гг. происходил за счет причин, относящихся к естественным причинам текучести кадров (уход на пенсию, перевод в другое подразделение предприятия и т.д.). За анализируемый период не было ни одного увольнения по причине нарушения трудовой дисциплины.
Текучесть кадров за 2001 г. составила 6,8 %. Увольняется преимущественно рабочий персонал по причине неудовлетворенности материальным стимулированием. Следовательно, компенсационный пакет и мотивирующие мероприятия для рабочего персонала требуют оптимизации для обеспечения стабильности кадров среди рабочего персонала.
1.4. Социальная структура
Следующим этапом исследования является анализ кадрового состава организации, который включает в себя дифференциацию персонала ОАО «Хабаровский речной торговый порт» по возрасту, полу, уровню образования и количеству лет стажа.
Таблица 1.3.
Структура персонала по уровню образования ( % )
ПОКАЗАТЕЛЬ МУЖЧИНЫ ЖЕНЩИНЫ
-неполное среднее образование 5,0 4,0
- среднее образование 24,0 30,0
- среднеспециальное образование - 21,0
- среднетехническое образование 14,0 9,0
- высшее образование 57,0 36,0
Итого: 100,0 100,0
Итого: в ОАО насчитывает 66 % - женщин и 34 % мужчин.
рис. 1.4.1 Структура мужчин по уровню образования
рис. 1.4.2 структура женщин по уровню образования
Анализ таблицы 1.2.1 показал, что среди персонала женского пола аппарата управления (66 % от общей численности работающих) - 36 % - имеют высшее образование. Среднее образование имеют 30% женщин и
21 % - имеют средне-специальное образование. Необходимо учитывать, что к работникам аппарата управления предъявляются высокие квалификационные требования. Поэтому, можно утверждать, что женский персонал Порта, в основной массе, имеет невысокий квалификационный уровень.
Персонал мужского пола (34 % - от общего числа работающих) распределился следующим образом: 57 % - имеющие высшее образование, 24 % - имеющие среднее образование и 14 % - средне-техническое образование. Таким образом, можно утверждать, что среди мужского персонала Порта отмечен довольно высокий уровень квалификации.
Однако, учитывая тот факт, что в организации за анализируемый период ни разу не было проведено курсов повышения квалификации и переподготовки кадров, можно утверждать, что даже при наличии высокого уровня квалификации, знания многих работников уже устарели.
Поэтому, руководству Порта рекомендуется провести курсы повышения квалификации персонала (семинары, тренинги и т.п.), с целью адаптации их знаний к современным условиям жизнедеятельности организации.
Таблица 1.4
Структура персонала по возрасту ( % )
ПОКАЗАТЕЛЬ ВСЕГО МУЖЧИНЫ ЖЕНЩИНЫ
- до 29 лет 9,0 1,0 13,0
-30-44 лет 37,0 23,0 46,0
- 45-54 года 29,0 24,0 32,0
- свыше 55 лет 25,0 52,0 9,0
Итого: 100,0 100,0 100,0
рис. 1.4.3. Структура персонала по возрасту
рис. 1.4.4. Структура мужчин по возрасту
рис. 1.4.5. Структура женщин по возрасту
Анализ табл. 1.4 показал, что в Порту работает 52 % мужчин в возрасте свыше 55 лет, 24 % - в возрасте 45-54 года 23 % - в возрасте 30-44 лет., и всего 1 % - в возрасте до 29 лет. То есть, можно отметить, что очень низок уровень молодых специалистов мужского пола в данной организации. Отрицательным, здесь является то, что происходит старение персонала, его знаний. Положительным, здесь, можно назвать то, что работники аппарата управления должны иметь большой стаж и опыт работы.
Иная ситуация наблюдается среди персонала женского пола: 46 % -работники в возрасте 30-44 лет, 32 % - в возрасте 45-54 лет, 13 % - до 29 лет и только 9 % - в возрасте свыше 55 лет. То есть, можно утверждать, что основная масса работниц Порта представлена молодежью и женщинами среднего возраста, которые легче обучаемы, более динамичны, чем работники предпенсионного возраста. Следовательно, руководство Порта, в процессе реорганизации деятельности, может делать упор именно на таких сотрудников, способных приспосабливаться к нововведениям.
Таблица 1.5
Структура персонала по количеству лет стажа
ПОКАЗАТЕЛЬ ВСЕГО МУЖЧИНЫ ЖЕНЩИНЫ
- до 5 лет 25,0 47,0 14,0
- 5-10 лет 29,0 19,0 35,0
- свыше 10 лет 46,0 34,0 51,0
Итого: 100,0 100,0 100,0
рис. 1.5.1 структура персонала по количеству лет стажа
рис. 1.5.2 структура мужчин по количеству лет стажа
рис. 1.5.3 структура женщин по количеству лет стажа
Анализ табл. 1.5. показал, что 46 % сотрудников Порта работают в организации свыше 10 лет, из них 34 % мужчин (от общего числа) и 51 % всех работающих женщин. Работники со стажем работы в Порту – 5-10 лет, составляют 29 % (от общего числа), а со стажем до 5 лет – 25 % (от общего числа).
С другой стороны, основной процент мужчин управленческого аппарата Порта имеют стаж работы – до 5 лет (47 % от общего числа мужчин), в то время как основной процент женщин имеет стаж работы свыше 10 лет (51 % от общего числа женщин). Таким образом, можно утверждать, что наименьшая текучесть кадров аппарата управления наблюдается среди женского персонала организации.
Итак, анализ кадрового состава, аппарата управления Порта показал, что основная часть сотрудников может быть представлена следующим образом, это:
Мужчина - 45 и более лет с высшим (или средним уровнем образования), со стажем работы в организации до 5 лет( либо более 10 лет).
Женщина - 30-55 лет, с высшим ( или средним уровнем образования), стажем работы свыше 10 лет.
1.5 Организационная структура предприятия
Организационная структура ОАО в целом является комбинированной. Данная структура сочетает построение по линейно-функциональному типу с элементами функциональной департаментализации. Оба типа относятся к иерархическим структурам управления и различаются принципами разделения управленческой деятельности.
Рис. 1.5.1 Организационная структура управления ОАО Хабаровского речного торгового Порта
Средний уровень управления
Зам. Ген. дир. По экономике Зам. ген. дир. по общим вопросам Зам. Ген. дир. По технике эксплуатации Зам. ген. дир. По сбыту Зам.ген. дир. По производству
*ЭКОН. ОТДЕЛ
*ФИНАНСОВЫЙ ОТДЕЛ
*БУХГАЛТЕРИЯ
*ПЛАНОВЫЙ ОТДЕЛ
*КАДРОВЫЙ ОТДЕЛ *СТОЛОВАЯ
*ОБЩЕЖИТИЕ
*ОХРАНА
*ГАРАЖ *СЛ. ЭКСПЛУАТАЦИИ
*СЛУЖБА РЕМОНТА
*СЛУЖБА ПОДГОТОВКИ *ТОРГОВЫЙ ОТДЕЛ
*ОТДЕЛ СБЫТА
*ОТДЕЛ СНАБЖЕНИЯ
*ВАЛЮТНЫЙ ОТДЕЛ *ПОРТ
*ВЕТКА
*Ф.ПОРТОВИК
*СПЛАВ
*ФЕКАЛЬНЫЙ ПРИЧАЛ
Во главе Хабречторгпорта стоит Генеральный директор, имеющий в непосредственной подчинении 5 заместителей: по эксплуатации, по технике безопасности, по сбыту, по производству и по экономике. В ведении зам. директоров находятся соответствующие отделы (см. рис.1.5.1.)
При использовании линейно-функциональной структуры заместители руководителя ОАО отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всего предприятия (например, финансы, производство, персонал и т.п.). В ОАО эта роль отводится заместителям генерального директора.
Также по линейно-функциональному принципу построены оргструктуры ОАО.
В процессе управления необходимо учитывать и минимизировать основные недостатки линейно-функциональной структуры:
-существует приоритет решения тактических задач;
-большое количество «этажей управления» между работниками и руководством, принимающим решения;
-выраженная зависимость результатов работы ОАО от квалификации, личных и деловых качеств руководителей.
Организационная структура Порта, подразделяется на соответствующие структурные блоки (отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры, в теории управления, называется департаментализацией. А учитывая тот факт, что в организации группируются работники в соответствии с выполняемыми ими функциями, то организационную
Необходимо отметить, что в Порту нередко используется смешанная форма различных организационных структур. Это происходит, потому, что меняются цели и задачи руководства предприятия, сокращается количество структурных подразделений, осуществляются краткосрочные проекты и т.п. Сделать выбор эффективной организационной структуры, в современных условиях, очень сложно. Скорость изменений окружающей среды настолько увеличилась, что современные руководители должны искать не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации.
Руководство Порта должно учитывать, что эффективную структуру можно выбрать только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.
Процесс внесения корректировок в организационную структуру должен предусматривать:
- систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
- разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
- последовательную реализацию планируемых перемен;
- поощрения повышения уровня информированности сотрудников, что позволит усилить их ответственность за намеченные перемены.
Итак, эффективная организационная структура должна находить выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствия численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственных процессов требуемой информацией, мощностей и быстродействия.
1.6.Функции отдела кадров
Центральным функциональным звеном системы управления кадрами является отдел кадров (ОК).
Отдел кадров – это самостоятельное структурное подразделение и подчиняется генеральному директору, возглавляет отдел начальник, назначаемый на должность приказом директора. Структура и штат отдела определяется, утвержденной оргструктурой ОАО.
Численность работающих в отделе состоит из 3 чел.:
• начальник отдела: стаж работы в ОК – 15 лет имеет высшее образование;
• ведущий специалист: стаж работы в ОК 18 лет – осуществляет прием на работу, готовит приказы по кадрам, оформляет пенсионные дела, оформляет штатное расписание, готовит списки на премии, ведет делопроизводство отдела, подготовку дел к сдаче в архив, оформляет больничные листы, отпуска, ведет работу по воинскому учету, договоры по медицинским полисам, личные дела руководителей и специалистов;
• специалист: стаж работы 1 год имеет высшее образование – оформляет прием на работу, делает записи в трудовую книжку, заносит кадровые сведения в компьютер, заполняет больничные листки, оформляет отпуска.
Так как численность кадровой службы небольшая, то на одного работника возлагается 5-6 функций.
Основной целью деятельности ОК является:
-обеспечение всех участников производства рабочей силой;
-прогноз потребности кадров, исходя из технологической, экономической стратегии развития предприятия.
-создание системы мотивации работников на высокопроизводительный труд, управление дисциплинарными отношениями;
-анализ и оценка кадров, проведение необходимых кадровых перестановок;
-организация подготовки и обучения кадров;
-подготовка руководящих кадров, повышение, передвижение по службе;
-определение зарплаты и льгот в целях привлечения, закрепления, сохранения профессиональных кадров.
Основные функции ОК:
-обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров;
-подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;
-оформление трудовых правонарушений;
-выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;
-развитие отношений с органами рабочего самоуправления;
-координация работы по стабилизации условий труда и соблюдении техники безопасности;
-обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.
1.7.Социальный процесс
1.7.1. Процессы формирования и развития коллектива
Основным документом для осуществления набора персонала в ОАО является штатное расписание. ОК подразделений на основании вакансий штатного расписания совместно с линейными руководителями определяют перечень требований,. Предъявляемых к сотрудникам, претендующим занять вакантное место (квалификация, опыт, навыки работы и т.п.). План набора создается с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание сроков контрактов и т.п.).
Линейный руководитель направляет в ОК письменную заявку с изложением требований, предъявляемых к кандидату на основании задач, которые предстоит решить и должностной инструкции с размером зарплаты, уточненной в планово-экономическом отделе.
Отдел кадров на основании плана осуществляются набор персонала (внешний и внутренний).
Внешний набор осуществляется через:
-обращение в бюро по трудоустройству, специализированные консультативные фирмы.
Основное преимущество этого источника набора состоит в том, что с приходом новых людей в систему ОАО приходят новые идеи.
Внутренний набор заключается в продвижении и передвижении сотрудников внутри организации. Однако на предприятии мало применим данный опыт набора сотрудников. Перемещение персонала внутри организации за период 1999-2001 производилось 9 раз, что составляет 1,5 % от общего числа ротации кадров.
Прием работников на руководящие должности производится в основном на конкурсной основе.
Для руководящих кадров ценными являются следующие характеристики:
-коммуникабельность;
-стремление к достижению в своей деятельности высоких результатов;
-опыт руководящей работы;
-образование соответствующее занимаемой должности.
С лицами, поступающими на работу, начальник ОК проводит первичное собеседование для выяснения соответствия кандидата данной должности, знакомства с ПВТР, условия оплаты труда и направляет на собеседование с линейным руководителем, который в случае согласия на прием делает соответствующую визу на заявлении работника.
Окончательное согласие на прием и назначение испытательного срока ОК получает у директора подразделения (по аппарату управления – у генерального директора).
Заместители генерального директора, в том числе и руководители подразделений, назначаются на должность генеральным директором на контрактной основе.
На предприятии используются следующие виды кадрового планирования:
-планирование потребностей в персонале;
-привлечение (набор) персонала;
-сокращение персонала;
-обучение персонала.
Основанием для планирования, набора или сокращения персонала является Производственная программа ОАО в целом и каждого обособленного подразделения в частности, а также финансово-экономическое положение ОАО.
Планово-экономический отдел совместно с производственно-техническим отделом ежегодно вносят корректировки в штатное расписание в соответствии с бизнес-планом.
При наличии избыточной рабочей силы и невозможностью трудоустройства производится сокращение работников в соответствии с КЗоТ РФ.
1.7.2 Процессы изменения условий труда, качество жизни членов коллектива, динамика формирования и развития социальных качеств людей
Процессы изменения условий труда, качество жизни членов коллектива, динамика формирования и развития социальных качеств коллектива ОАО изложены на основании исследований, которые были проведены в 2001 г. в аппарате управления ОАО «»Хабаровский речной торговый порт».
Респонденты отбирались в соответствии с объемом основных социально-профессиональных страт на каждом предприятии, которые отражали его социально-профессиональную структуру и включали работников различных возрастных, половых, образовательных и др. групп. Среди руководителей опрашивались только представители среднего управленческого звена (далее по тексту – руководители). Всего опрошено 80 человек.
Лишь 30 % работников, принимавших участие в исследовании, считают ситуацию, сложившуюся в настоящее время на предприятии, благоприятной, причем 7 % отметили вариант – благоприятная, а 23 % - скорее благоприятная. Для 47 % опрошенных ситуация неблагоприятная (каждый 5 респондент – 23 % - затруднился с ответом на данный вопрос).
Таким образом, сами работники довольно критично оценивают ситуацию, сложившуюся разница в ответах представителей различных социально-профессиональных групп.
Так, среди рядовых работников оценивают ситуацию как благоприятную 29 %, как неблагоприятную – 46 %. Среди руководителей эти цифры соответственно равны 36 % и 53 % (стаж менее 5 лет), 27 % и 60 % (стаж более 5 лет), 38 % и 48 % (стаж более 10 лет). Обращает на себя внимание, что несмотря на рост позитивных оценок, все же негативных существенно больше. И рядовые работники, и руководители все же оценивают сложившуюся ситуацию скорее как неблагоприятную.
Работникам ОАО был задан вопрос о мерах улучшения экономического положения предприятия. Самой главной мерой участники исследования считают сокращение управленческого персонала (32 %) и повышение профессиональной подготовки работников (28 %). Увеличить социальные льготы предлагают – 15 % работников, привлечь высококвалифицированных специалистов – 11 % опрошенных, усилить участие рядовых работников в управлении производством – 9 % респондентов.
В ОАО практически отсутствует проблема легитимности высшего руководства: только 2 % опрошенных считают, что нужно сменить директора предприятия.
КОЛИЧЕСТВО УДОВЛЕТВОЕННЫХ ПОРТ «ПРИАМУРСКИЙ» АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ ФИЛИАЛ «ПОРТОВИК» «ПЛАВМАГАЗИН-638»
Условиями труда 54 60 42 50
Содержанием труда 57 64 44 60
Организацией труда 51 50 38 37
Зарплатой 14 22 5 17
Жилищными условиями 47 48 40 55
Отношениями в коллективе 80 76 67 77
Отношениями с руководством 71 66 50 78
Занимаемой должностью 71 60 61 68
1.7.3 Удовлетворенность работников различными сторонами жизни
Важно учитывать при формировании кадровой политики предприятия удовлетворенность трудом, которая является одной из важнейших характеристик самочувствия работника на своем рабочем месте. Она интегрирует в себе влияние самых различных факторов. Выступая социально-психологическим феноменом, тем не менее, она возникает под влиянием различных объективных условий и поэтому может выступать в качестве индикатора социально-экономических проблем труда.
Таблица 1.6
Удовлетворенность различными сторонами трудовой деятельности работников различных подразделений ОАО (в % по каждому подразделению)
Опрошенные работники проявили различную степень удовлетворенности разными сторонами своей трудовой деятельности. Например, всегда удовлетворены своей работой 37 % участников исследования, иногда – 54 %, никогда – 4 % работников (остальные не ответили на вопрос).
Условиями труда удовлетворен каждый второй опрошенный (50 %), не удовлетворены – 38 %. . Содержанием труда удовлетворены 54 % респондентов, не удовлетворены – 24 %.. организацией труда удовлетворены – 44 %,, не удовлетворены – 39 %. Зарплатой удовлетворены – 13 %, не удовлетворены – 75 %.
Высокая степень неудовлетворенности своим уровнем жизни проявляется в ответах на вопросы. Например, вариант «живу в полном достатке» не отметил ни один из опрошенных. Живу вполне сносно – только 14 % работников ОАО. Основная масса участников исследования (59 %) живет от зарплаты до зарплаты. Каждый пятый опрошенный (20 %) не сводит концы с концами, а 7 % заявили о том, что они живут в нищете.
Анализируя данные таблицы 1.6. следует обратить внимание на то, что зарплатой удовлетворены только 5% работников филиала «Портовик», учитывая, что данный фактор является одним из самых мощных в повышении качества работы. Вообще по данному показателю наблюдается очень низкая степень удовлетворенности, на что руководству следует обратить пристальное внимание.
Жилищными условиями удовлетворены 46 % респондентов, не удовлетворены – 44 %. Отношениями в коллективе удовлетворены 74 % участников исследования, не удовлетворены – 13 %. Отношениями с руководством удовлетворены 64 % опрошенных, не удовлетворены – 17 %. Занимаемой должностью удовлетворены – 65 %, не удовлетворены – 20 %.
Таким образом, самую большую степень неудовлетворенности вызывает у работников зарплата, далее следует организация труда, жилищные условия и содержание труда, отношения с руководством, занимаемая должность, отношения в коллективе.
1.7.5 Участие работников в жизни коллектива
Следует отметить, что активность работников в настоящее время на ОАО достаточно низкой. Так, всегда проявляют инициативу в работе всего 39 % участников исследования.
Среди рабочих низкой квалификации всегда проявляются инициативу 30 % работников, среди рабочих высокой квалификации – 51 %, среди служащих – 10 %, среди ИТР – 20 %, руководителей – 25 %. Однако в данном случае более важным выступает то, что неинициативным в настоящее время является каждый третий руководитель среднего звена (см. табл. 1.7).
Таблица 1.7
Проявление инициативы представителей различных профессиональных групп (в % по каждой группе)
ГРУППА ПРОЯВЛЯЮТ ИНИЦИАТИВУ ВСЕГДА ИНОГДА НИКОГДА
Рабочие низкой квалификации 30 10 60
Рабочие высокой квалификации 51 28 21
Служащие 10 25 65
ИТР 20 66 14
Руководители 25 50 25
Следует обратить внимание, что наиболее инициативными являются среди рабочих рабочие высокой квалификаций, что говорит о необходимости повышения квалификации сотрудников вообще.
Низкий уровень инициативности наблюдается у специалистов, ИТР и руководителей, что является тревожным симптомом для организации.
С ростом социально-профессионального статуса увеличивается и влияние работника на дела в коллективе. Однако рост этот недостаточно значительный. К тому же обращает внимание тот факт, что всегда влияют на дела в коллективе только 41 % руководителей, остальные же, оставаясь формально управленцами, не оказывают никакого влияния или же оказывают его время от времени (см. табл. 1.8).
Таблица 1.8
Влияние на дела в коллективе представителей различных профессиональных групп (в % по каждой группе)
ГРУППА ВЛИЯЮТ НА ДЕЛА В КОЛЛЕКТИВЕ
Всегда Иногда Никогда
Рабочие низкой квалификации 19 39 29
Рабочие высокой квалификации 16 51 13
Служащие 20 44 23
ИТР 29 59 8
Руководители 41 49 3
Участие в решении производственных проблем одним из важнейших путей развития коллектива, расширения самостоятельности и самодеятельности работников, формирования у них заинтересованности в результатах своего труда и т.п. Участвуют в решении производственных проблем только около трети опрошенных (31 %).
Как показывает анализ ответов представителей различных профессиональных групп, с ростом социально-профессионального статуса работника возрастает и его участие в управлении производством (см. табл. 1.10).
Однако больше обращает внимание на себя факт низкой управленческой активности самих руководителей.
1.Характеристика исследуемого объекта на примере ОАО «Хабаровский речной торговый Порт»
Общая характеристика предприятия
Акционерное общество «Хабаровский речной торговый порт», в дальнейшей именуемое «Порт», является открытым акционерным обществом. Организация является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. Порт является правопреемником Хабаровского речного порта, имущество которого, равно как и контракты, условия, обязательства, поступают в распоряжение «Порта» на законном основании.
Фирменное наименование организации: открытое акционерное общество «Хабаровский речной торговый порт».
Место нахождения: Российская Федерация, г. Хабаровск, ул. Тихоокеанская, 45.
ОАО имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права. ОАО имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.
Функции, основные виды деятельности, наименование выпускаемой продукции организации:
- обработка транспортных средств, выполнение погрузочно-разгрузочных работ;
- диспетчерское руководство работой флота в границах деятельности порта и передача необходимой оперативной информации в систему пароходства АСУ-Диспетчер;
- перевозка грузов и пассажиров собственным и арендованным флотом;
- комплексное обслуживание флота;
- проводка судов лоцманами;
- агентирование российских и иностранных судов;
- фрахтовые операции с речным и морским видами транспорта;
- организация и осуществление складских и транспортно-экспедиторских операций;
- добыча, производство и поставка нерудно-строительных материалов, заготовка леса и выполнение необходимых геологоразведочных работ;
- инженерно-геодезические изыскания;
- инженерно-геологические изыскания;
- инженерно-гидрометеорологические изыскания;
- проведение необходимых видов ремонта и модернизационных работ по флоту, перегрузочной технике, гидротехническим сооружениям и другим объектам, поддержание их в надлежащем техническом состоянии;
- производство и реализация товаров народного потребления, оказание платных услуг пассажирам и населению;
- обеспечение безопасных условий плавания, стоянки судов на рейдах и у причалов, безопасного отстоя и сохранности судов во время ремонта и нахождения их на акватории, затоне и отстойных пунктах порта;
- аварийно-спасательные работы по локализации и ликвидации разливов нефтепродуктов с судов в границах деятельности порта;
- осуществление внешнеэкономической деятельности в соответствии с действующим законодательством и т.п.
1.2 Миссия и цели предприятия
В условиях перехода к рыночной системе хозяйствования ОАО переживает значительную реформацию и изменяет свою организационную форму
ОАО «Хабаровский речной торговый порт» крупное промышленное предприятие представляет собой сложную производственную социально-экономическую систему, которой присущи все характеристики системы: вход, выход, процесс, цель, обратная связь и т.п. Предприятие приобретает у поставщиков ресурсы (оборудование, материалы, комплектующие изделия), осуществляет, благодаря трудовой деятельности коллектива, производственный процесс – осуществление грузоперевозок, добыча, производство и поставка нерудно-строительных материалов, заготовка леса и выполнение необходимых геологоразведочных работ.
Кроме поставщиков и потребителей внешней средой по отношению к предприятию является организация (различные органы министерства) банк, через который осуществляются все финансовые операции с поставщиками и потребителями.
Предприятие, как и всякая сложная система, состоит из комплекса более простых систем, выполняющих определенные функции.
В производственно-техническом отношении предприятие представляет собой технико-технологический процесс, систему рабочих машин и механизмов, подобранных пропорционально по количеству и мощности в соответствии с выпускаемой продукцией технологией и объемами отпуска.
Организационно предприятие представляет собой первичное звено промышленности. Производственную единицу народного хозяйства с определенной внутренней структурой, внешней средой, закономерностями функционирования и развития,. Включает производственную и организационную структуру управления предприятием и внешними организациями.
Экономически предприятие является обособленным звеном промышленности, обладающим определенной оперативно-хозяйственной самостоятельностью и, осуществляющим свою деятельность на основе полного хозрасчета, экономическая система предприятия включает экономические отношения предприятия с государством в законодательном порядке правами и обязанностями.
Предприятие находится в устойчивом состоянии – равномерный ход производства во всех подразделениях, хорошее материально-техническое и кадровое обеспечение.
Главная цель ОАО – получение максимально возможной прибыли при условии выполнения всех возложенных на него функций, в соответствии с видами осуществляемой деятельности.
Выбор цели ОАО является одним из наиболее ответственных моментов вы процессе выработки и принятия решений.
Наиболее важными целями ОАО являются обеспечение определенного уровня прибылей, объема продаж. Проникновение на рынок, повышение производительности труда. Более полное использование производственных мощностей, достижение ритмичного производства.
1.3 Характеристика численности персонала
Списочная численность персонала ОАО «Хабаровский речной торговый порт» » на 01.12.02 г. составила человек. В основном производстве (включая все сферы обслуживания и социально-бытовую) работает 557 человека,.
Динамика изменения фактической численности персонала ОАО за период с 1998 г. по 2001 г. представлена в табл. 1.1
Таблица 1.1
КАТЕГОРИИ ПЕРСОНАЛА 1998 1999 2000 2001 АБСОЛЮТНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
Чел. %
Всего: 511 530 549 557 46 9
Руководители 26 26 26 28 2 8
Специалисты 105 108 111 122 17 16
Служащие 80 85 107 83 3 3
Рабочие 300 311 305 324 24 8
Из анализа табл. 1.1 следует, что изменение численности персонала ОАО отражает особенности развития предприятия в период с 1998 г. по 2001 г. Численность персонала с 1998 г. по 2001 г. растет по всем категориям, на общем фоне заметен рост численности специалистов. На общем фоне роста численности персонала стоит обратить внимание самый большой процент возрастания приходится на специалистов. Один процента прироста приходится на категорию руководителей и рабочих.
Таким образом, динамика изменения численного состава сотрудников отражает тенденцию роста численности персонала, что соответствует естественному (9 %) процессу ротации кадров и обусловлено политикой ОАО.
Соотношение численности руководителей и работников ОАО можно проследить по табл. 1.2 (данные на 01.12.02. г.).
Таблица 1.2
КАТЕГОРИИ РАБОТНИКОВ КОЛИЧЕСТВО, ЧЕЛ. КОЛИЧЕСТВО, %
Руководители 28 5
Специалисты 122 22
Рабочие 83 15
Служащие 324 58
ИТОГО: 557 100
Удельный вес руководящего состава определяется отношением количества руководителей к общей численности персонала предприятия и составляет 5 %.
За анализируемый период изменение численности персонала ОАО произошли по всем категориям работников ОАО в сторону увеличения.
Анализ причин увольнения сотрудников ОАО «Хабаровский речной торговый порт» позволяет сказать, что 20 % причин увольнения за период 1999-2001 гг. происходил за счет причин, относящихся к естественным причинам текучести кадров (уход на пенсию, перевод в другое подразделение предприятия и т.д.). За анализируемый период не было ни одного увольнения по причине нарушения трудовой дисциплины.
Текучесть кадров за 2001 г. составила 6,8 %. Увольняется преимущественно рабочий персонал по причине неудовлетворенности материальным стимулированием. Следовательно, компенсационный пакет и мотивирующие мероприятия для рабочего персонала требуют оптимизации для обеспечения стабильности кадров среди рабочего персонала.
1.4. Социальная структура
Следующим этапом исследования является анализ кадрового состава организации, который включает в себя дифференциацию персонала ОАО «Хабаровский речной торговый порт» по возрасту, полу, уровню образования и количеству лет стажа.
Таблица 1.3.
Структура персонала по уровню образования ( % )
ПОКАЗАТЕЛЬ МУЖЧИНЫ ЖЕНЩИНЫ
-неполное среднее образование 5,0 4,0
- среднее образование 24,0 30,0
- среднеспециальное образование - 21,0
- среднетехническое образование 14,0 9,0
- высшее образование 57,0 36,0
Итого: 100,0 100,0
Итого: в ОАО насчитывает 66 % - женщин и 34 % мужчин.
рис. 1.4.1 Структура мужчин по уровню образования
рис. 1.4.2 структура женщин по уровню образования
Анализ таблицы 1.2.1 показал, что среди персонала женского пола аппарата управления (66 % от общей численности работающих) - 36 % - имеют высшее образование. Среднее образование имеют 30% женщин и
21 % - имеют средне-специальное образование. Необходимо учитывать, что к работникам аппарата управления предъявляются высокие квалификационные требования. Поэтому, можно утверждать, что женский персонал Порта, в основной массе, имеет невысокий квалификационный уровень.
Персонал мужского пола (34 % - от общего числа работающих) распределился следующим образом: 57 % - имеющие высшее образование, 24 % - имеющие среднее образование и 14 % - средне-техническое образование. Таким образом, можно утверждать, что среди мужского персонала Порта отмечен довольно высокий уровень квалификации.
Однако, учитывая тот факт, что в организации за анализируемый период ни разу не было проведено курсов повышения квалификации и переподготовки кадров, можно утверждать, что даже при наличии высокого уровня квалификации, знания многих работников уже устарели.
Поэтому, руководству Порта рекомендуется провести курсы повышения квалификации персонала (семинары, тренинги и т.п.), с целью адаптации их знаний к современным условиям жизнедеятельности организации.
Таблица 1.4
Структура персонала по возрасту ( % )
ПОКАЗАТЕЛЬ ВСЕГО МУЖЧИНЫ ЖЕНЩИНЫ
- до 29 лет 9,0 1,0 13,0
-30-44 лет 37,0 23,0 46,0
- 45-54 года 29,0 24,0 32,0
- свыше 55 лет 25,0 52,0 9,0
Итого: 100,0 100,0 100,0
рис. 1.4.3. Структура персонала по возрасту
рис. 1.4.4. Структура мужчин по возрасту
рис. 1.4.5. Структура женщин по возрасту
Анализ табл. 1.4 показал, что в Порту работает 52 % мужчин в возрасте свыше 55 лет, 24 % - в возрасте 45-54 года 23 % - в возрасте 30-44 лет., и всего 1 % - в возрасте до 29 лет. То есть, можно отметить, что очень низок уровень молодых специалистов мужского пола в данной организации. Отрицательным, здесь является то, что происходит старение персонала, его знаний. Положительным, здесь, можно назвать то, что работники аппарата управления должны иметь большой стаж и опыт работы.
Иная ситуация наблюдается среди персонала женского пола: 46 % -работники в возрасте 30-44 лет, 32 % - в возрасте 45-54 лет, 13 % - до 29 лет и только 9 % - в возрасте свыше 55 лет. То есть, можно утверждать, что основная масса работниц Порта представлена молодежью и женщинами среднего возраста, которые легче обучаемы, более динамичны, чем работники предпенсионного возраста. Следовательно, руководство Порта, в процессе реорганизации деятельности, может делать упор именно на таких сотрудников, способных приспосабливаться к нововведениям.
Таблица 1.5
Структура персонала по количеству лет стажа
ПОКАЗАТЕЛЬ ВСЕГО МУЖЧИНЫ ЖЕНЩИНЫ
- до 5 лет 25,0 47,0 14,0
- 5-10 лет 29,0 19,0 35,0
- свыше 10 лет 46,0 34,0 51,0
Итого: 100,0 100,0 100,0
рис. 1.5.1 структура персонала по количеству лет стажа
рис. 1.5.2 структура мужчин по количеству лет стажа
рис. 1.5.3 структура женщин по количеству лет стажа
Анализ табл. 1.5. показал, что 46 % сотрудников Порта работают в организации свыше 10 лет, из них 34 % мужчин (от общего числа) и 51 % всех работающих женщин. Работники со стажем работы в Порту – 5-10 лет, составляют 29 % (от общего числа), а со стажем до 5 лет – 25 % (от общего числа).
С другой стороны, основной процент мужчин управленческого аппарата Порта имеют стаж работы – до 5 лет (47 % от общего числа мужчин), в то время как основной процент женщин имеет стаж работы свыше 10 лет (51 % от общего числа женщин). Таким образом, можно утверждать, что наименьшая текучесть кадров аппарата управления наблюдается среди женского персонала организации.
Итак, анализ кадрового состава, аппарата управления Порта показал, что основная часть сотрудников может быть представлена следующим образом, это:
Мужчина - 45 и более лет с высшим (или средним уровнем образования), со стажем работы в организации до 5 лет( либо более 10 лет).
Женщина - 30-55 лет, с высшим ( или средним уровнем образования), стажем работы свыше 10 лет.
1.5 Организационная структура предприятия
Организационная структура ОАО в целом является комбинированной. Данная структура сочетает построение по линейно-функциональному типу с элементами функциональной департаментализации. Оба типа относятся к иерархическим структурам управления и различаются принципами разделения управленческой деятельности.
Рис. 1.5.1 Организационная структура управления ОАО Хабаровского речного торгового Порта
Средний уровень управления
Зам. Ген. дир. По экономике Зам. ген. дир. по общим вопросам Зам. Ген. дир. По технике эксплуатации Зам. ген. дир. По сбыту Зам.ген. дир. По производству
*ЭКОН. ОТДЕЛ
*ФИНАНСОВЫЙ ОТДЕЛ
*БУХГАЛТЕРИЯ
*ПЛАНОВЫЙ ОТДЕЛ
*КАДРОВЫЙ ОТДЕЛ *СТОЛОВАЯ
*ОБЩЕЖИТИЕ
*ОХРАНА
*ГАРАЖ *СЛ. ЭКСПЛУАТАЦИИ
*СЛУЖБА РЕМОНТА
*СЛУЖБА ПОДГОТОВКИ *ТОРГОВЫЙ ОТДЕЛ
*ОТДЕЛ СБЫТА
*ОТДЕЛ СНАБЖЕНИЯ
*ВАЛЮТНЫЙ ОТДЕЛ *ПОРТ
*ВЕТКА
*Ф.ПОРТОВИК
*СПЛАВ
*ФЕКАЛЬНЫЙ ПРИЧАЛ
Во главе Хабречторгпорта стоит Генеральный директор, имеющий в непосредственной подчинении 5 заместителей: по эксплуатации, по технике безопасности, по сбыту, по производству и по экономике. В ведении зам. директоров находятся соответствующие отделы (см. рис.1.5.1.)
При использовании линейно-функциональной структуры заместители руководителя ОАО отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всего предприятия (например, финансы, производство, персонал и т.п.). В ОАО эта роль отводится заместителям генерального директора.
Также по линейно-функциональному принципу построены оргструктуры ОАО.
В процессе управления необходимо учитывать и минимизировать основные недостатки линейно-функциональной структуры:
-существует приоритет решения тактических задач;
-большое количество «этажей управления» между работниками и руководством, принимающим решения;
-выраженная зависимость результатов работы ОАО от квалификации, личных и деловых качеств руководителей.
Организационная структура Порта, подразделяется на соответствующие структурные блоки (отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры, в теории управления, называется департаментализацией. А учитывая тот факт, что в организации группируются работники в соответствии с выполняемыми ими функциями, то организационную
Необходимо отметить, что в Порту нередко используется смешанная форма различных организационных структур. Это происходит, потому, что меняются цели и задачи руководства предприятия, сокращается количество структурных подразделений, осуществляются краткосрочные проекты и т.п. Сделать выбор эффективной организационной структуры, в современных условиях, очень сложно. Скорость изменений окружающей среды настолько увеличилась, что современные руководители должны искать не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации.
Руководство Порта должно учитывать, что эффективную структуру можно выбрать только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.
Процесс внесения корректировок в организационную структуру должен предусматривать:
- систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
- разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
- последовательную реализацию планируемых перемен;
- поощрения повышения уровня информированности сотрудников, что позволит усилить их ответственность за намеченные перемены.
Итак, эффективная организационная структура должна находить выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствия численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственных процессов требуемой информацией, мощностей и быстродействия.
1.6.Функции отдела кадров
Центральным функциональным звеном системы управления кадрами является отдел кадров (ОК).
Отдел кадров – это самостоятельное структурное подразделение и подчиняется генеральному директору, возглавляет отдел начальник, назначаемый на должность приказом директора. Структура и штат отдела определяется, утвержденной оргструктурой ОАО.
Численность работающих в отделе состоит из 3 чел.:
• начальник отдела: стаж работы в ОК – 15 лет имеет высшее образование;
• ведущий специалист: стаж работы в ОК 18 лет – осуществляет прием на работу, готовит приказы по кадрам, оформляет пенсионные дела, оформляет штатное расписание, готовит списки на премии, ведет делопроизводство отдела, подготовку дел к сдаче в архив, оформляет больничные листы, отпуска, ведет работу по воинскому учету, договоры по медицинским полисам, личные дела руководителей и специалистов;
• специалист: стаж работы 1 год имеет высшее образование – оформляет прием на работу, делает записи в трудовую книжку, заносит кадровые сведения в компьютер, заполняет больничные листки, оформляет отпуска.
Так как численность кадровой службы небольшая, то на одного работника возлагается 5-6 функций.
Основной целью деятельности ОК является:
-обеспечение всех участников производства рабочей силой;
-прогноз потребности кадров, исходя из технологической, экономической стратегии развития предприятия.
-создание системы мотивации работников на высокопроизводительный труд, управление дисциплинарными отношениями;
-анализ и оценка кадров, проведение необходимых кадровых перестановок;
-организация подготовки и обучения кадров;
-подготовка руководящих кадров, повышение, передвижение по службе;
-определение зарплаты и льгот в целях привлечения, закрепления, сохранения профессиональных кадров.
Основные функции ОК:
-обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров;
-подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;
-оформление трудовых правонарушений;
-выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;
-развитие отношений с органами рабочего самоуправления;
-координация работы по стабилизации условий труда и соблюдении техники безопасности;
-обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.
1.7.Социальный процесс
1.7.1. Процессы формирования и развития коллектива
Основным документом для осуществления набора персонала в ОАО является штатное расписание. ОК подразделений на основании вакансий штатного расписания совместно с линейными руководителями определяют перечень требований,. Предъявляемых к сотрудникам, претендующим занять вакантное место (квалификация, опыт, навыки работы и т.п.). План набора создается с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание сроков контрактов и т.п.).
Линейный руководитель направляет в ОК письменную заявку с изложением требований, предъявляемых к кандидату на основании задач, которые предстоит решить и должностной инструкции с размером зарплаты, уточненной в планово-экономическом отделе.
Отдел кадров на основании плана осуществляются набор персонала (внешний и внутренний).
Внешний набор осуществляется через:
-обращение в бюро по трудоустройству, специализированные консультативные фирмы.
Основное преимущество этого источника набора состоит в том, что с приходом новых людей в систему ОАО приходят новые идеи.
Внутренний набор заключается в продвижении и передвижении сотрудников внутри организации. Однако на предприятии мало применим данный опыт набора сотрудников. Перемещение персонала внутри организации за период 1999-2001 производилось 9 раз, что составляет 1,5 % от общего числа ротации кадров.
Прием работников на руководящие должности производится в основном на конкурсной основе.
Для руководящих кадров ценными являются следующие характеристики:
-коммуникабельность;
-стремление к достижению в своей деятельности высоких результатов;
-опыт руководящей работы;
-образование соответствующее занимаемой должности.
С лицами, поступающими на работу, начальник ОК проводит первичное собеседование для выяснения соответствия кандидата данной должности, знакомства с ПВТР, условия оплаты труда и направляет на собеседование с линейным руководителем, который в случае согласия на прием делает соответствующую визу на заявлении работника.
Окончательное согласие на прием и назначение испытательного срока ОК получает у директора подразделения (по аппарату управления – у генерального директора).
Заместители генерального директора, в том числе и руководители подразделений, назначаются на должность генеральным директором на контрактной основе.
На предприятии используются следующие виды кадрового планирования:
-планирование потребностей в персонале;
-привлечение (набор) персонала;
-сокращение персонала;
-обучение персонала.
Основанием для планирования, набора или сокращения персонала является Производственная программа ОАО в целом и каждого обособленного подразделения в частности, а также финансово-экономическое положение ОАО.
Планово-экономический отдел совместно с производственно-техническим отделом ежегодно вносят корректировки в штатное расписание в соответствии с бизнес-планом.
При наличии избыточной рабочей силы и невозможностью трудоустройства производится сокращение работников в соответствии с КЗоТ РФ.
1.7.2 Процессы изменения условий труда, качество жизни членов коллектива, динамика формирования и развития социальных качеств людей
Процессы изменения условий труда, качество жизни членов коллектива, динамика формирования и развития социальных качеств коллектива ОАО изложены на основании исследований, которые были проведены в 2001 г. в аппарате управления ОАО «»Хабаровский речной торговый порт».
Респонденты отбирались в соответствии с объемом основных социально-профессиональных страт на каждом предприятии, которые отражали его социально-профессиональную структуру и включали работников различных возрастных, половых, образовательных и др. групп. Среди руководителей опрашивались только представители среднего управленческого звена (далее по тексту – руководители). Всего опрошено 80 человек.
Лишь 30 % работников, принимавших участие в исследовании, считают ситуацию, сложившуюся в настоящее время на предприятии, благоприятной, причем 7 % отметили вариант – благоприятная, а 23 % - скорее благоприятная. Для 47 % опрошенных ситуация неблагоприятная (каждый 5 респондент – 23 % - затруднился с ответом на данный вопрос).
Таким образом, сами работники довольно критично оценивают ситуацию, сложившуюся разница в ответах представителей различных социально-профессиональных групп.
Так, среди рядовых работников оценивают ситуацию как благоприятную 29 %, как неблагоприятную – 46 %. Среди руководителей эти цифры соответственно равны 36 % и 53 % (стаж менее 5 лет), 27 % и 60 % (стаж более 5 лет), 38 % и 48 % (стаж более 10 лет). Обращает на себя внимание, что несмотря на рост позитивных оценок, все же негативных существенно больше. И рядовые работники, и руководители все же оценивают сложившуюся ситуацию скорее как неблагоприятную.
Работникам ОАО был задан вопрос о мерах улучшения экономического положения предприятия. Самой главной мерой участники исследования считают сокращение управленческого персонала (32 %) и повышение профессиональной подготовки работников (28 %). Увеличить социальные льготы предлагают – 15 % работников, привлечь высококвалифицированных специалистов – 11 % опрошенных, усилить участие рядовых работников в управлении производством – 9 % респондентов.
В ОАО практически отсутствует проблема легитимности высшего руководства: только 2 % опрошенных считают, что нужно сменить директора предприятия.
КОЛИЧЕСТВО УДОВЛЕТВОЕННЫХ ПОРТ «ПРИАМУРСКИЙ» АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ ФИЛИАЛ «ПОРТОВИК» «ПЛАВМАГАЗИН-638»
Условиями труда 54 60 42 50
Содержанием труда 57 64 44 60
Организацией труда 51 50 38 37
Зарплатой 14 22 5 17
Жилищными условиями 47 48 40 55
Отношениями в коллективе 80 76 67 77
Отношениями с руководством 71 66 50 78
Занимаемой должностью 71 60 61 68
1.7.3 Удовлетворенность работников различными сторонами жизни
Важно учитывать при формировании кадровой политики предприятия удовлетворенность трудом, которая является одной из важнейших характеристик самочувствия работника на своем рабочем месте. Она интегрирует в себе влияние самых различных факторов. Выступая социально-психологическим феноменом, тем не менее, она возникает под влиянием различных объективных условий и поэтому может выступать в качестве индикатора социально-экономических проблем труда.
Таблица 1.6
Удовлетворенность различными сторонами трудовой деятельности работников различных подразделений ОАО (в % по каждому подразделению)
Опрошенные работники проявили различную степень удовлетворенности разными сторонами своей трудовой деятельности. Например, всегда удовлетворены своей работой 37 % участников исследования, иногда – 54 %, никогда – 4 % работников (остальные не ответили на вопрос).
Условиями труда удовлетворен каждый второй опрошенный (50 %), не удовлетворены – 38 %. . Содержанием труда удовлетворены 54 % респондентов, не удовлетворены – 24 %.. организацией труда удовлетворены – 44 %,, не удовлетворены – 39 %. Зарплатой удовлетворены – 13 %, не удовлетворены – 75 %.
Высокая степень неудовлетворенности своим уровнем жизни проявляется в ответах на вопросы. Например, вариант «живу в полном достатке» не отметил ни один из опрошенных. Живу вполне сносно – только 14 % работников ОАО. Основная масса участников исследования (59 %) живет от зарплаты до зарплаты. Каждый пятый опрошенный (20 %) не сводит концы с концами, а 7 % заявили о том, что они живут в нищете.
Анализируя данные таблицы 1.6. следует обратить внимание на то, что зарплатой удовлетворены только 5% работников филиала «Портовик», учитывая, что данный фактор является одним из самых мощных в повышении качества работы. Вообще по данному показателю наблюдается очень низкая степень удовлетворенности, на что руководству следует обратить пристальное внимание.
Жилищными условиями удовлетворены 46 % респондентов, не удовлетворены – 44 %. Отношениями в коллективе удовлетворены 74 % участников исследования, не удовлетворены – 13 %. Отношениями с руководством удовлетворены 64 % опрошенных, не удовлетворены – 17 %. Занимаемой должностью удовлетворены – 65 %, не удовлетворены – 20 %.
Таким образом, самую большую степень неудовлетворенности вызывает у работников зарплата, далее следует организация труда, жилищные условия и содержание труда, отношения с руководством, занимаемая должность, отношения в коллективе.
1.7.5 Участие работников в жизни коллектива
Следует отметить, что активность работников в настоящее время на ОАО достаточно низкой. Так, всегда проявляют инициативу в работе всего 39 % участников исследования.
Среди рабочих низкой квалификации всегда проявляются инициативу 30 % работников, среди рабочих высокой квалификации – 51 %, среди служащих – 10 %, среди ИТР – 20 %, руководителей – 25 %. Однако в данном случае более важным выступает то, что неинициативным в настоящее время является каждый третий руководитель среднего звена (см. табл. 1.7).
Таблица 1.7
Проявление инициативы представителей различных профессиональных групп (в % по каждой группе)
ГРУППА ПРОЯВЛЯЮТ ИНИЦИАТИВУ ВСЕГДА ИНОГДА НИКОГДА
Рабочие низкой квалификации 30 10 60
Рабочие высокой квалификации 51 28 21
Служащие 10 25 65
ИТР 20 66 14
Руководители 25 50 25
Следует обратить внимание, что наиболее инициативными являются среди рабочих рабочие высокой квалификаций, что говорит о необходимости повышения квалификации сотрудников вообще.
Низкий уровень инициативности наблюдается у специалистов, ИТР и руководителей, что является тревожным симптомом для организации.
С ростом социально-профессионального статуса увеличивается и влияние работника на дела в коллективе. Однако рост этот недостаточно значительный. К тому же обращает внимание тот факт, что всегда влияют на дела в коллективе только 41 % руководителей, остальные же, оставаясь формально управленцами, не оказывают никакого влияния или же оказывают его время от времени (см. табл. 1.8).
Таблица 1.8
Влияние на дела в коллективе представителей различных профессиональных групп (в % по каждой группе)
ГРУППА ВЛИЯЮТ НА ДЕЛА В КОЛЛЕКТИВЕ
Всегда Иногда Никогда
Рабочие низкой квалификации 19 39 29
Рабочие высокой квалификации 16 51 13
Служащие 20 44 23
ИТР 29 59 8
Руководители 41 49 3
Участие в решении производственных проблем одним из важнейших путей развития коллектива, расширения самостоятельности и самодеятельности работников, формирования у них заинтересованности в результатах своего труда и т.п. Участвуют в решении производственных проблем только около трети опрошенных (31 %).
Как показывает анализ ответов представителей различных профессиональных групп, с ростом социально-профессионального статуса работника возрастает и его участие в управлении производством (см. табл. 1.10).
Однако больше обращает внимание на себя факт низкой управленческой активности самих руководителей.
|