Тема Ответов Просмотров Дата Ответ от
Где найти курсовую 2 74287 19 марта 2010 18:36 Андрей10
Откуда реферат? 1 10679 19 марта 2010 18:33 Андрей10
Ваша специальность 0 10074 19 марта 2010 18:23 Поганка
Кто заказывал дипломы 10 31802 19 марта 2010 18:18 Поганка
Недоработанный диплом 2 13149 16 марта 2010 10:36 Наденька
 
|
Категория: Курсовые
 
Содержание

Введение 3
Глава 1. Организационная структура управления: основные аспекту изучения 4
1.1. Сущность организационных структур управления 4
1.2. Эволюция организационных структур и современные тенденции их развития 6
Глава 2. анализ организационной структуры предприятия 7
2.1. Общая характеристика, анализ производственно-хозяйственной и маркетинговой деятельности предприятия 7
2.2. Оценка действующей структуры и системы управления предприятием 14
Глава 3. Формирование новой организационной структуры предприятия 17
3.1. Основные направления реорганизации системы управления 17
3.2. Разработка состава основных подразделений 22
3.3. Регламентация организационной структуры 25
3.4. Экономическая оценка проекта 26
Заключение 29
Список литературы 30

Введение

Управление представляет собой централизованное воздействие на коллектив людей с целью организации и координации их деятельности в процессе производства. Необходимость управления связана с процессами разделения труда на предприятии.
Главной задачей управления является обеспечение роста эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда как важнейших условий получения и наращивания доходов предприятия.
В основе управления предприятием лежат принципы, под которыми принято понимать руководящие направления и правила, положенные в основу решения задач, связанных с управлением. В принципах проявляются наиболее устойчивые черты объективных закономерностей управления.
Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы и менеджеры: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел технического обучения, управляющие (директора, менеджеры) персоналом.
Наем работников осуществляется из внешних и внутренних источников.
К внешним источникам относят: региональные биржи труда, государственные центры занятости, высшие учебные заведения и ПТУ.
Внутренние источники: подготовка работников на самом предприятии, продвижение своих работников по службе, прием на работу по рекомендации своих сотрудников и др.
Цель работы заключается в изучении совершенствовании структуры управления предприятием
Для реализации поставленной цели решим следующие задачи:
- изучим сущность организационных структур управления
- проведем анализ организационной структуры предприятия
- рассмотрим реорганизацию системы управления

Глава 1. Организационная структура управления: основные аспекту изучения
1.1. Сущность организационных структур управления

Структура предприятия - это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Различают понятия производственной, общей и организационной структур управления.[4, стр.79]
Совокупность производственных подразделений (цехов, участков, обслуживающих хозяйств и служб) прямо или косвенно участвующих в производственном процессе, их количество и состав определяют производственную структуру предприятия.
Организационная структура управления - это система управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов.
Между элементами системы управления существуют связи, которые можно подразделить на:
1) линейные связи возникают между подразделениями разных уровней управления, когда один руководитель административно подчинен другому (директор - начальных цеха - мастер);
2) функциональные связи характеризуют взаимодействие руководителей, выполняющих определенные функции на разных уровнях управления, между которыми не существует административного подчинения (начальник планового отдела - начальник цеха);
3) межфункциональные связи имеют место между подразделениями одного уровня управления (начальник основного цеха - начальник транспортного цеха).
Известны несколько типов организационных структур управления:
Линейное управление - наиболее упрощенная система, между элементами которой существуют только одноканальные взаимодействия. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, который единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Преимуществами линейного управления являются: оперативность, четкость взаимоотношений, непротиворечивость команд, повышение степени ответственности руководителей, снижение расходов на содержание управленческого персонала. Но руководитель не может быть универсальным специалистом и учитывать все стороны деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управление используется на малых предприятиях с простейшей технологией производства и в нижнем звене крупных предприятий - на уровне бригады производственного участка. [9, стр.74]
Линейно-штабное управление используется в управлении цехами и отделами. Единоначалие сохраняется, однако руководитель подготавливает решение, приказы и задания для исполнителей с помощью штабных специалистов, осуществляющих сбор информации и ее анализ и разрабатывающих проекты необходимых распорядительных документов.
Функциональное управление предусматривает разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления, что позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Однако это приводит к необходимости сложных согласований между функциональными службами при подготовке важного документа, снижает оперативность работы, удлиняет сроки принятия решений.
Дивизиональное управление позволяет централизовать стратегические общекорпоративные функции управления (финансовую деятельность, разработку стратегии фирмы и др.), которые сосредоточиваются в высших звеньях администрации корпорации и децентрализовать оперативные функции управления, которые передаются производственным подразделения. Это приводит к гибкому реагированию на изменения во внешней среде, быстрому принятию управленческих решений и повышению их качества, но в тоже время - к увеличению численности аппарата управления и затрат на его содержание.
Матричное управление выделяет временные предметно-специализированные звенья - проектные группы, которые формируются из специалистов постоянных функциональных отделов. При этом они лишь временно подчинены руководителю проекта. А после завершения работ над проектом возвращаются в свои функциональные подразделения. Преимущества: исключительно высокая гибкость системы управления и ориентация на нововведения. [2, стр.60]
В хозяйственной практике часто встречается сложный вид управления - сочетание перечисленных типов организационных структур управления на разных уровнях управления предприятием.

1.2. Эволюция организационных структур и современные тенденции их развития

В отношении удовлетворения потребности в специалистах в условиях действовавшей ранее в стране плановой системы заказов на квалифицированную рабочую силу предприятия были вынуждены проводить расчеты как минимум на 2 - 3 года вперед. В настоящее время с функционированием рынка рабочей силы необходимость в предварительных заявках в централизованном порядке отпала. Предприятия выходят на прямые связи с вузами для подбора специалистов на контрактной основе, причем в этом случае предприятия (фирмы) могут влиять на программу обучения специалиста в соответствии со специализацией, нужной для предприятия.
План по численности работников должен был увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей. [5, стр.119]
Спланировав и оценив потребности в кадрах на предстоящий период, служба управления персоналом приступает к набору кандидатов. Набор предполагает поиск нужных работников, привлечение их внимания к данной организации. В отличие от национальных, международные компании располагают более широкими возможностями комплектования своего персонала, используя для этой цели различные источники трудовых ресурсов как собственной страны, так и стран, в которых действуют их филиалы и дочерние предприятия. Когда компания решает перевести в свои зарубежные филиалы часть своих лучших сотрудников, она, во-первых, начинает ощущать нехватку компетентных работников в своём головном (материнском) предприятии. Мировой опыт свидетельствует о том, что лучше посылать за рубеж таких специалистов только в случаях, когда это касается ведущих менеджеров и инженерно-технического персонала. Если же речь идёт о коммерческом персонале, то целесообразнее пользоваться местными источниками трудовых ресурсов, так как они хорошо знают культуру, обычаи, традиции и образ жизни местных потребителей. Во-вторых, важно учитывать и тот факт, что всегда ощущается нехватка специалистов не только владеющих языком страны, где действует филиал или дочернее предприятие международной компании, но и изъявляющих готовность и желание работать и жить определённое время за рубежом чаще всего при более худших условиях, чем в свое стране.


Глава 2. Анализ организационной структуры предприятия
2.1. Общая характеристика, анализ производственно-хозяйственной и маркетинговой деятельности предприятия

ООО Моника - одно из самых популярных торговых предприятий города. На торговой площади в 450 квадратных метров размещены 4 торговые секции. Персонал составляет 46 сотрудников, 23 из которых заняты непосредственно на обслуживании посетителей.
Ассортимент предлагаемой продукции
1) Парфюмерия.
Духи и туалетная вода входят в ежедневный набор косметических средств более половины (57%) женщин в возрасте 16-45 лет. 77% потребительниц приобретают духи самостоятельно, а остальные получают ароматы в качестве подарка.
2) Декоративная косметика.
76% женщин пользуются декоративной косметикой ежедневно, 9% - 4-5 раз в неделю.
Новосибирск отмечается как регион с наибольшим показателем частоты средств использования декоративной косметики - 84%. Практически одинаково высокая частота использования декоративной косметики отмечается в возрастных группах 16-25, 26-35 и 36-45 лет. Реже эти средства используют женщины 46-55 лет.
3) Косметические средства по уходу за кожей лица и тела.
Средства по уходу за кожей совсем немного уступают декоративной косметике по частоте потребления: 73% -ежедневно, 7% - несколько раз в неделю. Наиболее активные потребительницы этой категории косметических продуктов являются женщины в возрасте от 26 до 55 лет.
4) Шампуни и средства по уходу за волосами.
Это продукты скорее двух-трехкратного использования в течение недели (62%). Четверть потребительниц прибегают к этим средствам 4 раза в неделю и чаще.
5) Одна из последних тенденций рынка заключается в большом росте потребления всей гаммы косметических средств для мужчин - от парфюмерии и средств ухода до средств для окрашивания и укладки волос. Среднестатистический мужчина уже больше не стесняется выбирать и покупать косметические продукты, созданные специально для него.
Парфюмерия чаще остальных категорий косметических товаров выступает предметом подарка, поэтому, традиционно сложилось так, что в канун таких праздников как Новый год, 23 февраля и 8 марта продажи увеличиваются вдвое.
ООО Моника по товарной специализации относится к специализированным магазинам
По видам ООО Моника - магазин-склад. Склады располагаются в подвале магазина и имеют высоту 4м и 3.8м
По формам обслуживания – обслуживание через прилавок.
Основные финансовые показатели деятельности предприятия отраженны в таблице 1.

Таблица 1
Основные технико- экономические показатели деятельности ООО Моника в 2002-2004 годах
№ п/п Показатель Единица измерения Годы Изменение
2002 2003 2004 абсолютное относительное
2003 к 2002 году 2004 к 2003 году 2003 к 2002 году 2004 к 2003 году
1 Выручка от реализации услуг тыс. руб. 4153 4679 6324 526 1645 113 135
2 Себестоимость реализации услуг тыс. руб. 3601 4247 5265 646 1018 118 124
3 Прибыль от реализации услуг тыс. руб. 552 432 1059 -120 627 78 245
4 Прибыль балансовая тыс. руб. 713 499 1240 -214 741 70 248
5 Уровень затрат % 87 91 83 4 -8 105 92
6 Среднегодовая стоимость основных фондов руб. 3040 2823 2570 -217 -253 93 91
7 Рентабельность % 17 11 20 -7 9 62 184
8 Фондоотдача 1 2 2 0 1 121 148
9 среднесписочная численность чел 40 46 46 6 0 115 100
10 Выработка на одного работника тыс. руб. 10 10 14 0 4 96 138
11 Средняя зарплата на одного работника тыс. руб. 6 6 6 0 0 102 102

Как видно из таблицы 1, в организации заметны следующие тенденции:
1) увеличение выручки от реализации на 526 тыс. руб. в 2003 году или на 13 % и на 1645 тыс. руб. или 35 % в 2004 году.
2) Рост себестоимости услуг на 646 тыс. руб. или 18 % в 2003 году, и на 1018 тыс. руб. или на 24 % в 2004 году.
3) Снижение прибыли от реализации на 120 тыс. руб. или на 22 % в 2003 году и рост на 627 тыс. руб. или на 145 % в 2004 году
4) Основная проблема: рост уровня затрат на 5 % в 2003 году, однако в 2004 году эта проблема была решены и уровень затрат упал на 8 %.
5) Проблема : падение рентабельности на 7 5 в 2003 году, однако в 2004 году рентабельность выросла на 9 %.
6) В 2003 году фондоотдача не изменилась, однако в 2004 году она выросла на 48 %
7) среднесписочная численность в 2003 году выросла на 6 человек или на 15 %, однако в 2004 году она не изменилась
8) выработка на работника в 2003 году осталась на том же уровне, однако в 2004 году выросла на 38 %
9) средняя зарплата рабочего выросла на 2 % в 2003 году и в 2004 году.
В таблице 2 представлена система общеэкономических и кадровых показателей в организации.
Таблица 2
Система общеэкономических и кадровых показателей в организации предприятия ООО Моника
№ п\п Наименование показателя Единица измерения Динамика по годам
2002 2003 2004
Общеэкономические показатели
1 Объем производства тыс. руб. 4153 4679 6324
2 Величина основных фондов тыс. руб. 3040 2823 2570
3 Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения % 45 48 52
4 Производительность труда тыс. руб. 10 10 14
5 Прибыль тыс. руб. 552 432 1059
6 Удельный вес фонда потребления в прибыли % 45 45 49
Кадровые показатели
7 Численность персонала , всего чел. 40 46 46
в том числе по категориям
8 служащие чел 13 14 271
9 руководители чел 11 12 13
10 специалисты чел 14 16 16
11 прочие служащие чел 2 4 3
12 Коэффициент текучести 0,12 0,11 0,13
Образовательный состав персонала чел 40 46 46
неполное образование 4 5 5
общее образование 8 9 5
среднеспециальное 20 21 25
высшее 8 11 11
13 Возрастной состав персонала чел. 40 46 46
до 18 лет 0 0 0
18 - 25 лет 0 0 0
26- 36 лет 10 16 6
37- 50 лет 25 14 23
свыше 50 лет 15 16 17
14 Средний возраст работающих лет 40 40 40
15 Структура персонала по полу %
женщин 90 85 90
мужчин 10 15 10
16 Распределение ППП по стажу чел 40 46 46
до 1года 12 14 14
1-3 года 18 21 23
3-5 лет 4 4 5
5- 10 лет 6 7 4
17 Средняя заработная плата на одного работника ППП тыс. руб. 6 6 7
18 Затраты на обучение персонала, повышение квалификации тыс. руб. 25,6 28 45
19 Затраты на осуществление льгот для персонала тыс. руб. 37 39 44
20 Количество прогулов на одного работника час 5 5 7

В таблице 3 отражен анализ движения рабочей силы.
Таблица 3
Анализ движения рабочей силы в ООО Моника
№п/п Показатель 2002 2003 2004 Динамика Темп изменения, %
2003 к 2002 2004 к 2003 2003 к 2002 2004 к 2003
1 Среднесписочная численность, чел. 40 46 46 6 0 115 100
2 Принято на предприятие, чел. 12 6 3 -6 -3 112,50 93,33
3 Выбыло с предприятия, чел. 6 6 6 0 0 103,33 98,39
4 В том числе на учебу, чел 2 2 2 0 0 100,00 100,00
5 на вооруженные силы, чел. 2 3 3 1 0 150,00 100,00
6 По собственному желанию, чел 2 1 1 1 8 50,0 100,00
9 Коэффициент оборачиваемости по выбытию 0,15 0,13 0,13 0 0 88,13 100,31
10 Коэффициент оборачиваемости по приему 0,10 0,10 0,09 0 0 95,95 95,16
11 Коэффициент текучести 0,12 0,11 0,13 -0,01 0 90,51 115,68

Как видно из таблицы 3 в 2003 году среднесписочная численность работающих на предприятии выросла по сравнению с 2002 годом на 69 человек, а 2004 году уменьшилась на 9 человек.

2.2. Оценка действующей структуры и системы управления предприятием

На рис. 1 приведена линейно-функциональная структура управления ООО Моника. В такой структуре управ¬ления предусматривается сочетание линейных и функциональ¬ных связей в аппарате управления. В ней хорошо сочетаются централизация и децентрализация управления. Эта структура получила наибольшее распространение в управлении организа¬циями. Она частично устраняет недостатки трех предыдущих иерархических структур, сочетая централизацию управления с децентрализацией.

Структура управления на предприятии имеет следующий вид:
Организационная структура ООО Моника

Рис. 1. Организационная структура ООО Моника

В линейно-функциональной структуре управления создают¬ся специальные службы, которые подчинены руководителям по уровням управления, и такие службы не имеют прямого выхода на исполнителей и на руководителей высшего уровня. Эти спе¬циальные службы, как правило, готовят информацию руководи¬телю для оперативного и стратегического планирования и управления.
Торговый отдел ООО Моника консолидирован. Для нормально работающей организационно функции в ООО Моника должно быть:
• создан финансовый отдел;
• три отдела - планирования, бухгалтерского учета и финансовый - достаточно для эффективного выполнения организационно-производственной функции;
• главный бухгалтер должен официально отчитываться перед генеральным директором, но работать в тесном контакте с финансовым директором;
• хотя юридический отдел напрямую подотчетен генеральному директору, он должен работать в тесном контакте с финансовым директором по вопросам обеспечения необходимой юридической поддержки при структурировании сделок;
• отдел информационной технологии должен быть подотчетен финансовому директору, так как деятельность этого отдела сосредоточена на бухгалтерских и финансовых аспектах работы предприятия.
Результаты от изменений возникают уже по ходу процесса, однако полная значимость реорганизации будет выявлена в конце. Наиболее значительные результаты достигаются с течением времени по ходу развития и роста предприятия, когда появляется необходимость и проявляются все возможности новой организационно-производственной функции.
Штатное расписание фирмы разработано на основе годового объема выпуска, размера фирмы, производственной трудоёмкости продукции и функций управления производством.
Глава 3. Формирование новой организационной структуры предприятия
3.1. Основные направления реорганизации системы управления

На сегодняшний день в организации существует немало недостатков системы управления кадровых процессов, рассмотренные выше, которые необходимо устранить. Устранение недостатков возможно при осуществлении ряда мероприятий по направлениям развития и изменения кадровой политики в организации.
Прежде всего, необходимо провести ряд реорганизационных мероприятий по проектированию системы управления персоналом и стимулирования труда персонала в ООО Моника.
Перестройка деятельности кадровой службы в ООО Моника должна осуществляться в следующих направлениях[5, 16 и др.]:
• обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;
• широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии, что требует от кадровой службы совершенствования планирования подготовки кадров;
• планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
• активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;
• обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;
• переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе;
• укрепление кадровой службы квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровой службы организации, их переподготовки и повышения квалификации;
• обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы.
Необходимость подобной перестройки работы кадровой службы в ООО Моника связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики в организации.
Организационные рекомендации для ООО Моника
Рассмотрим организационные рекомендации, которые подразделяются на: структурные; связанные со стимулированием персонала; коммуникационные[4, 15 и др.].
Структурные рекомендации для ООО Моника
Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим.
В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться на долго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.
Для успешного функционирования ООО Моника необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).
Необходимо стремиться ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме.
В отношении привилегий в ООО Моника целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорогого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; запрещение найма штатных психологов или проведения психологических исследований для начальства; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри организации между начальником и подчиненным (во избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.
Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе ООО Моника позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.
Рекомендации по стимулированию персонала ООО Моника
Общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях ООО Моника:
 непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
 заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
 отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
 соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;
 ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
 принцип материального стимулирования носит постоянный характер;
 жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
 каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, неполучившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;
 не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
 плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично , он должен быть поощрен;
 в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.
Помимо премиальной системы в ООО Моника должна существовать сис¬тема регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на пер¬вом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — ру¬ководитель. При желании последнего и с согласия коллек¬тива этапы можно поменять местами.
Важно помнить, что оплата труда руководителя в ООО Моника не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управ¬ленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.
Когда нужно повысить сотрудника в должности в ООО Моника, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, ко¬торый соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как да¬же через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результа¬ты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело.
Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности ООО Моника всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения. [4, стр.79]
Коммуникационные рекомендации для ООО Моника
В рамках коммуникационных рекомендаций выделим основные рекомендации, представленные ниже[7 с. 78].
Обращаться к руководителям высшего ранга в организации лучше напрямую, так как промежуточные участники общения усложнят контакты и могут исказить информацию.


Скачать полную версию работы.


Получить СМС код


Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.
 


 
Авторизация
Статьи
Архив
Рефераты
Дипломы
Курсовые
Голосование
Сталкивались ли Вы с ситуацией, когда приходилось заплатить преподавателям для получения какого-либо зачета или экзамена во время обучения в высшем учебном заведении?
1) Нет, в нашем вузе это никогда не практиковалось.
2) Да, приходилось, но очень редко, в самых исключительных случаях.
3) Да, очень часто, в нашем вузе без этого невозможно было продолжать обучение

Спонсоры