Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.
Категория: Курсовые
Оглавление
Введение…………………………………………………………………3
Глава 1.Власть и влияние руководителя………………………………5
1.1. Понятие власти и влияния………………………………….5
1.2. Формы власти и влияния……………………………………7
1.3. Харизма……………………………………………………. 12
Глава 2. Влияние на партнера по деловому общению………………15
2.1. Непосредственное влияние на окружающих……………15
2.2. Совершенствование личных отношений ………..………17
2.3. Способы приказывания…….…………………………….19
2.4. Способы воздействия на группу …………….…………..22
2.5. Успешное влияние……………………………………….. 23
2.6. Развитие умения слушать других ………………………..24
2.7. Характеристики руководителя, умеющего влиять
на людей……………………………………………………25
2.8. Установление обратной связи ………………………… 27
2.9. Характеристики трудноуправляемых подчиненных……29
2.10. Характеристики менеджера, умеющего руководить…..30
Глава 3. Практическая часть…………………………………………..33
Заключение……………………………………………………………..36
Список литературы…………………………………………………….38
Введение
Появление рыночной экономики значительно изменило картину в социальной и профессиональной сферах деятельности человека. Ведущее место заняли проблемы внутри корпоративных межличностных отношений, принципы делового и профессионального этикета, мотивации персонала.
Установление оптимальных взаимоотношений между подчиненными по горизонтали, управляющими и подчиненными по вертикали – важнейшая социально-психологическая проблема, во многом определяющая результаты трудового процесса.
Доказано, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30%.
Знание основ психологии и этики корпоративных взаимоотношений, рациональная тактика ведения деловых встреч и переговоров, умение быстро и без потерь выходить из конфликтных ситуаций во многом определяют эффективность работы и профессионального роста менеджеров любого уровня компетентности.
Психология и этика ведения деловых встреч и переговоров в современном деловом мире играет настолько важную роль, что в западных странах даже функционируют исследовательские центры по переговорным процессам. В них читаются специальные курсы, проводятся семинары и иммиграционные игры по научным программам. Методике переговоров обучают юристов, бизнесменов, психологов, общественных деятелей.
Не каждый час на своем рабочем месте человек находится в одной и той же физической форме: бывают подъемы и спады энергии, хочется то есть, то спать, и все это влияет на эффективность общения с коллегами и партнерами. Наше настроение, даже время и место деловой встречи могут сказаться на ее результатах.
За последние годы значительно возрос образовательный уровень работающих, поэтому руководящая должность сама по себе не может гарантировать менеджеру, что его распоряжения будут беспрекословно выполняться. Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо время.
Данная тема исследована достаточно широко. Среди ученых можно назвать такие имена как М. Вебер. Дж. Френч, Ф. Лутанс, К. Хэйлс, Р. Хаус, М. Мескон, М.Альберт, М. Хедоури, Д. Бодди, Р. Пэйтон, О.С. Виханский, А.И. Наумов, В. Веснин и др.
В работе предполагается рассмотреть психотехнику влияния.
Объект исследования – психотехника влияния.
Предмет исследования – особенности психотехники влияния.
Цель исследования – изучить особенности психотехники влияния.
Для реализации цели необходимо решить следующие задачи:
- определить понятие власти и влияния;
- рассмотреть формы власти и влияния:
- определить понятие харизмы;
- рассмотреть непосредственное влияние на окружающих;
- проанализировать, как улучшить личные отношения;
- изучить, как нужно приказывать;
- рассмотреть, как воздействовать на группу;
- проанализировать успешное влияние;
- рассмотреть умения слушать других;
- изучить характеристики руководителя, умеющего влиять на людей;
- рассмотреть установление обратной связи;
- изучить характеристики трудноуправляемых подчиненных;
- изучить характеристики менеджера, умеющего руководить.
Глава 1 Власть и влияние руководителя
1.1. Понятие власти и влияния
Под влиянием понимается процесс, при котором одна из сторон изменяет поведение других сторон. Методы влияния могут быть различны. Один человек может влиять на другого даже с помощью одних лишь идей.
К. Маркс – немецкий общественный деятель (1818-1883), который никогда не имел официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство, как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия.
Конкретные средства, с помощью которых один человек может влиять на другого, в организации весьма разнообразны: от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Способность руководителя оказывать влияние на подчиненных может определяться как личностными качествами менеджера, так и ситуационными факторами, а также объемом властных полномочий руководителя.
Власть – это возможность влиять на поведение других. Понятие власти может относиться к индивиду, группе, организации.
Я. Карл – немецкий философ (1883-1969): «Теоретически размышляя о желаемом и разумном, мы легко забываем о главной реальности, о власти, которая повседневно, хотя и в скрытой форме присутствует в нашей жизни. Обойти власть нельзя. Однако, если нет такого человеческого существования, где бы не присутствовала власть в качестве неизбежной реальности, независимо от того, осознает ли это каждый отдельный человек или нет, если власть как таковая есть, то возникает вопрос: как отвести власти действительно необходимую сферу, как превратить ее в момент порядка, действующий до того предела, вне которого ей уже почти незачем проявляться?»[12, с.481-482].
Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:
а) власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя;
б) между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;
в) тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.
Власть должна осуществляться, а не использоваться. Если подчиненный работает по правилам, то у руководителя нет необходимости применять имеющуюся у него власть.
Власть – это категория управления, определяющая взаимозависимость между участниками организационного процесса. Чем больше один человек или группа зависят от других, тем больше власть у последних. Вместе с тем эта зависимость основана на альтернативах в поведении, имеющихся у одних, и важности, придаваемой ими этим альтернативам, находящимся под контролем других. Но это не означает, что обладание властью дает возможность навязывать свою волю другим, не учитывая их интересы, желания, потребности и способности. [12, с.483].
Таким образом, влияние и власть определяются способностями руководителя и зависят от способностей исполнителя, а также от ситуации, в которой осуществляется управление. Исходя из этого, можно утверждать, что подчиненные также обладают властью по отношению к руководителю в таких вопросах, как: получение необходимой информации для принятия решения; выполнение заданий к определенному сроку; формирование неформальных контактов в организации; взаимовлияние членов социальной группы.
Руководитель должен знать, что возможны ситуации, при которых действия менеджера могут вызвать противодействие исполнителей в виде демонстрации ими своей власти, что, безусловно, приведет к понижению эффективности труда. Поэтому руководителю целесообразно поддерживать баланс власти в организации. Власть руководителя должна быть достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства незначительности, а следовательно, сопротивления. Эффективные менеджеры не будут проявлять свою власть в приказной форме, а будут обеспечивать исполнителей средствами и условиями для достижения групповых целей, учитывая их уровень компетентности [5. с.278-279].
1.2. Формы власти и влияния
Власть может принимать разные формы. Дж. Френч и Б. Рэйвен предлагают следующие формы власти.
1. Законная власть.
Эта власть предоставляется индивиду в рамках его официальной должности в организации. При этом исполнитель воспринимает как должное то, что руководитель имеет право отдавать приказания. Поэтому законную власть часто называют традиционной властью. Традиционная власть является основой бесперебойного функционирования организации и формирует готовность подчиненных по традиции признавать авторитет – законную власть руководителя. При этом сотрудники получают ощущение чувства принадлежности к социальной группе.
Недостатком этой формы власти может быть использование традиций в качестве аргументов сопротивления переменам, а также статичность в быстроменяющихся условиях.
2. Экспертная власть.
Эта власть основана на признании окружающими наличия у индивида недоступных им специальных знаний. Сегодня, когда производственная и хозяйственная жизнь чрезвычайно усложнилась, такая власть приобретает все большее распространение, так как активизирует использование руководителем своего образования, опыта, таланта, усилий и навыков. Однако экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Иногда при решении конкретных проблем становится очевидным, что кто-то из членов группы обладает большим объемом знаний, поэтому для решения проблем управление может перейти к этому сотруднику. Таким образом, данная формула власти позволяет временно изменять баланс власти в сторону ее увеличения у подчиненного.
3. Власть, основанная на принуждении.
Эта форма власти заключается в том, что исполнитель выполняет указания под страхом наказания, которое может быть принимать различные формы: выговор, понижение в должности, увольнение, физическое насилие, штрафы и др. Этот вид власти не является достаточно эффективным, так как ограничивает инициативу, творчество, самостоятельность подчиненных. Организация, где страх используется очень часто, возможно не смогут долго существовать в условиях частного предпринимательства.
По словам современного специалиста в области организационного поведения Ф. Лутанса, «хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты – скованность, страх, месть и отчуждение. Это в вою очередь может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров».
4. Власть, основанная на вознаграждении.
Такая форма власти проявляется в тех случаях, когда исполнитель уверен, что влияющий может оценить его действия и отметить определенным вознаграждением (увеличение заработной платы, повышение в должности, социальные выплаты и др.), и поэтому выполняет его просьбы или указания. Это наиболее распространенная форма власти, которая достаточно эффективна и используется для подкрепления права на власть. Недостатком власти, основанной на вознаграждении, является ее ограниченное воздействие, определяемое оценкой ценности вознаграждения подчиненными.
5. Эталонная (референтная власть).
Эта власть связана с личными качествами или способностями влияющего, которые воспринимаются исполнителями как привлекательные и представляются им примером для подражания. В противоположность безличному влиянию традиции референтное влияние – целиком личное, поэтому его называют харизмой. Желание сотрудников быть похожими на такого руководителя наделяет последнего определенной дополнительной властью над ними.
Анализ исследований К. Хэйлса, предложившего модель. Включающую выделение личных и институциональных источников власти, позволяет выявить еще две формы власти в организации.
6. Информационная власть.
В этом виде власть базируется на возможности доступа к информации или контроля над ней. Эта форма власти основана на том, что координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяют человеку или группе людей влиять на других. Особое значение это приобретает при всеобщей компьютеризации.
7. Ресурсная власть.
Эта власть основана на доступе к ресурсам организации или на праве распоряжаться ими. В организации поток распределения ресурсов обычно имеет направленность сверху вниз и подвержен определенной ограниченности. Иерархичность строения организаций дает возможность высшим руководителям контролировать ограниченные ресурсы. При этом некоторые руководители для того, чтобы получить возможность влиять на людей, сознательно создают дефицит ресурсов. Недостатком ресурсной власти являются ограниченность количеством ресурсов и ее слабость при их отсутствии [12, с.483-486].
Кроме базовых форм власти исследователи выделяют и другие виды влияния руководителя. Так, О.С. Виханский и А.И. Наумов характеризуют власть связей, власть принятия решений, а также анализируют в качестве источников влияния потребность во власти и наличие права на власть. Кроме того, в теории менеджмента рассматривают такие формы власти, как влияние через убеждение и влияние посредством участия, которые анализируют современные специалисты по управлению Д. Бодди, Р. Пэйтон, В. Веснин, М. Мескон, М. Альберт, М. Хедоури [4, с.397].
Влияние через убеждение осуществляется на основе эффективности передачи точки зрения влияющего непосредственно исполнителю. Убеждение влияет тем, что потенциальный исполнитель сознательно делает то, что предлагает руководитель, соглашаясь с его аргументами одновременно удовлетворяя собственную потребность.
При использовании власти убеждения руководитель должен иметь авторитет и высокую степень доверия со стороны исполнителей. Недостатком этой формы власти является медленное воздействие и неопределенность. Кроме того, убеждение – это одноразовый процесс, который постоянно приходится начинать сначала с каждой новой задачей.
Влияние посредством участия работников в решении проблем основывается на свободном обмене информацией между руководителем и исполнителем. При этом отсутствует процесс убеждения сотрудников руководителем, так как подчиненные готовы работать и принимать участие в процессе принятия решений. В основе такого рода власти лежит потребность людей в самовыражении, успехе, достижении цели, компетентности. Поэтому этот подход эффективен в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами [7, с.375-376].
Как показывает описание различных форм власти, во властных отношениях имеют значение такие переменные, как объект власти, ситуационные условия, характеристика носителя власти. Таким образом, анализ различных форм власти и влияния позволяет разделить все источники власти в организации на две большие группы. К первой группе следует отнести источники власти, имеющие личностную основу. Ко второй – организационную основу, которую называют структурно-ситуационной.
Многочисленные исследования подтверждают тот факт, что между различными источниками власти существует взаимосвязь, которая определяется тем, что степень проявления одной формы власти влияет на степень проявления другой.
Например, использование менеджером власти, основанной на принуждении, может снизить его референтную власть. Взаимодополняемость между формами власти проявляется в том, что один и тот же человек может обладать различными типами власти. При этом оптимальной является ситуация, когда у руководителя должностная власть подкрепляется личной властью [10, с.538-539].
Основные источники рассмотренных форм власти и влияния: закон, принуждение, вознаграждение, традиция, референтность, убеждение, участие являются инструментами, которые использует руководитель для влияния на подчиненного. С целью повышения эффективности использования этих инструментов необходимо выполнение следующих условий:
1) значимость для подчиненного той потребности, к которой апеллирует определенная форма власти;
2) влияние должно обеспечивать подчиненному удовлетворение какой-либо потребности;
3) подчиненный должен иметь уверенность в том, что его усилия оправдают ожидания руководителя.
1.3. Харизма
Многим кажется, что окружающие должны бы были обращать на них больше внимания. Однако не все могут быть одинаково влиятельными, поскольку не все точки зрения достаточно зрелы и полезны для остальных. Было бы глупо, если бы чрезмерным влиянием пользовался злобный дурак или отрицательно настроенный человек. Разумно, когда вклад каждого оценивается по его объективным достоинствам. На самом же деле чаще всего эта оценка бывает совершенно иррациональной, и ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, то, как человек себя держит, а также таинственное, хотя и реальное качество, известное как харизма [18, с. 112].
Теория и практика показывают, что харизматический руководитель обладает способностью более эффективно оказывать свое влияние на подчиненных. Учитывая это, целесообразно рассмотреть феномен харизмы более подробно.
Харизма в переводе с греч. charisma – «милость», «божественный дар». Харизматический руководитель – это человек, наделенный в глазах его последователей авторитетом, основанным на исключительных качествах его личности.
Подчинение харизме основано на том, что исполнитель на уровне подсознания ждет, что выполнение распоряжений сделает его похожим на руководителя [11, с.342].
Понятие харизмы известно со времен Древней Греции и упоминается в Библии, однако современную трактовку этой проблемы связывают с именем Р. Хауса. Анализируя известных политических и религиозных деятелей, Р. Хаус предположил, что харизматических лидеров отличают уверенность в себе и своих подчиненных, идеологическое видение перспективы и воздействие личным примером [9, с.147-148].
Более поздние исследования расширили понятие о харизматическом руководстве, включив в него и лидеров бизнеса.
Воздействие харизматического руководителя основано на том, что он может добиться от своих последователей деятельности, превосходящей ожидания, а также преданности ему и организации.
Исследователи выделяют специфические характеристики харизматических личностей. Так, О.С. Виханский и А.И. Наумов подчеркивают, что этим лидерам присущи:
- «обмен энергией», основанной на том, что эти личности как бы излучают энергию и заряжают ею окружающих;
- привлекательная внешность;
- независимость характера, проявляющаяся в том, что эти люди полагаются только на себя в стремлении к благополучию и самовыражению;
- риторические и коммуникативные способности, проявляющиеся в умении говорить, убеждать, налаживать контакт в межличностном общении;
- восхищение собой, т. е. восприятие похвалы других людей без надменности и высокомерия;
- уверенная манера держаться, характеризующаяся умением выглядеть собранным и владеющим ситуацией;
- чувство перспективы, проявляющееся в умении видеть решение проблемы за пределами статус-кво и понятно объяснить это последователям;
- неординарное поведение при реализации своих планов;
- социальная сензитивность и эмпатия, представляющие собой способность к эмоциональной отзывчивости, чувственности и вниманию к проблемам других людей [4, с.404-406].
Однако харизматическое руководство может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на подчиненных, что зависит от определенных этических стандартов руководителя.
Практика деловых организаций показывает, что в обычной ситуации роль харизматического руководства не всегда велика, важность ее возрастает в ситуациях кризиса, требующих серьезных изменений в организации, а также недовольства подчиненных положением дел в организации.
Глава 2 Влияние на партнера по деловому общению
2.1. Непосредственное влияние на окружающих
Когда руководители жалуются, что им не хватает влиятельности, они имеют в виду, что их идеи, нужды, взгляды, чувства и замечания недостаточно принимаются во внимание теми, кто принимает решения. Описывая, что это за чувство – значит не иметь достаточно влияния на окружающих, они часто используют такие слова, как «не приняли в расчет», «проглядели» [18, с.115].
Индивидуальный облик и выбор одежды обычно рассматриваются как свидетельство того, как человек сам себя представляет. Основа умения хорошо одеваться в том, чтобы одежда подходила к случаю. Практичность – это самый важный показатель соответствия. Для того, чтобы пользоваться влиянием, необходимо также быть опрятным.
Одна из общественных аксиом состоит в том, что о вас судят по вашим друзьям, а в более широком смысле – одежда, которую те носят, их стиль и воздействие на окружающих являются частями сложной формулы вашего собственного воздействия на мир.
Как бы банально и упрощенно ни выглядели эти рассуждения о наружности, остается фактом ее несомненное влияние на результаты работы менеджера и доверие к нему [15, с.97].
Физиология, будучи достаточно зрелой наукой, обнаружила теперь уже достаточно широко признанные факты. Целые поколения литераторов использовали описания наружности и жестов своих героев для того, чтобы дать представление об их душевном и эмоциональном состоянии. Например, напряженное душевное состояние человека часто отражается в его напряженной позе, а человек, потерявший уверенность в себе, имеет уставший вид.
Эта связь между физическим и эмоциональным состоянием людей вполне логична. Многие хотят чувствовать себя спокойно и уверенно, и очевидно, что это многим удается. Эти люди явно в ладу с собой и в контакте со своими чувствами. Они демонстрируют уравновешенность и внутреннюю силу. Это означает, что они редко выходят из себя, и, чтобы произвести хорошее впечатление, им не нужно лезть из кожи вон [1, с. 38]
Установки, которые принимает по отношению к жизни человек, составляют фундаментальную часть его личности, влияющую на все стороны жизни: они высвобождают или подавляют энергию, поощряют храбрость или кротость, увеличивают шансы на успех или неудачу.
Вне зависимости от содержательности своей речи, люди, которые мямлят, говорят несвязно, воспринимаются как менее значительные, чем те, которые говорят ясно и убедительно. Мы обозначаем последних как уверенных в себе людей. Развить навыки поведения уверенного в себе человека вполне возможно, увеличивая таким образом способность успешно влиять на других.
Умение быть по-настоящему уверенным в себе можно идентифицировать, и ему можно научиться, увеличивая способность оказывать позитивное воздействие на окружающих. Уверенность в себе – это частью подход к жизни, частью – социальный навык. Такой подход усваивается в раннем возрасте, зачастую влияя на человека в различных довольно тонких формах [17, с.452-453]/
Подлинная уверенность в себе имеет много преимуществ, в том числе:
1. Высвобождается энергия, что дает возможность чувствовать себя сильнее.
2. Вы чаще добиваетесь того, к чему стремитесь.
3. Снижается напряженность, что позволяет высвобождать подавленные чувства.
4. В результате выхода напряженности улучшаются отношения с людьми.
5. Улучшается процесс принятия решений, так как находят выражение и совместно прорабатываются трудовые проблемы.
6. Шумные и властные люди теряют часть своего чрезмерного влияния, по мере того как менее заметные люди получают возможность выразить себя.
2.2. Совершенствование личных отношений
На большинство людей оказывают влияние те, которых считают в том или ином смысле специалистами. Специалистом является работник, хорошо разобравшийся в каком-то предмете и оцененный в этом качестве признанным авторитетом. Влияние другого специалиста основано на особой роли, которую он играет в организации, на обладании возможность приказывать. Третий тип специалиста – мастер хороших личных отношений, человек, умеющий достичь взаимопонимания с другими. Установление хороших отношений с другими людьми – характерно для действительной влиятельности. Сознание взаимопонимания – это тонкий процесс с некоторыми очевидными противоречиями. Здесь необходимо достичь контакта с другими, не уменьшив при этом чувства собственной целостности [3, 275-277].
Далее приводятся некоторые ключевые шаги, необходимые для установления хороших личных отношений:
1. Признание: Взгляните на другого человека и обратите на него внимание.
2. Установление индивидуальности: Увяжите для себя имя человека и его индивидуальные характеристики.
3. Физическое взаимодействие: Наведите мосты между вами при помощи какого-либо физического взаимодействия.
4. Заинтересованность: Выразите заинтересованность в ситуации и перспективах другого человека.
5. Выражение своих взглядов: Раскройте ваши мысли и чувства.
6. Готовность оказать поддержку: Будьте готовы подбодрить другого человека.
Когда между двумя людьми устанавливаются добрые личные отношения, они стремятся понять точки зрения друг друга, и, соответственно, можно с большей уверенностью ожидать, что они оценят идеи и работу другого. Они внесли личный вклад в увеличение общей способности быть влиятельным [13, 153-154].
Многие взаимоотношения основаны на допущении, что обе стороны затратят свое время и силы и взамен получат какие-либо выгоды. В этом смысле здесь между участниками действует контракт, сходный с юридическим. Иногда контракт может быть письменным, или иначе, точно согласованным, но чаще от только подразумевается, и его природу довольно трудно определить. Существует множество разнообразных наград, таких, как деньги, посты, признание, чувство возбуждения или чувство безопасности. Многое зависит от правильного определения того, что же важно для человека, на которого хотят повлиять. Тот, кто желает повлиять на другого, должен стремиться сделать взаимодействие выгодным для обеих сторон.
Вознаграждение рассматривается часто просто как улучшение материального благосостояния, однако на самом деле существует целый спектр очень мощных и ничего не стоящих моральных поощрений. Э. Берн называет осуществление таких моральных поощрений «подстегиванием». Подстегивание представляет собой единицу общественных обменов между людьми, знак того, что один человек признает существование второго.
Существует два метода заинтересованности окружающих. В соответствии с первым методом осуществляется положительное подстегивание, что укрепляет другого человека и поощряет его к конструктивному поведению. Эта форма мотивирования имеет точное название «позитивное подкрепление». Второй и более распространенный метод основан на отрицательном подстегивании. Руководитель выслеживает плохую работу и наказывает за нее, используя принцип негативного подкрепления для сокращения числа ошибок и поощрения лучших результатов.
Тот, кто хочет добиться высокой влиятельности, изберет первый метод, позитивно подкрепляя поведение окружающих и вырабатывая способы их поддержки при возникновении трудностей и неудач [18, с.116-118].
2.3. Способы приказывания
На консультацию пришел руководитель высокого ранга, который жаловался на то, что он не получает удовлетворения от работы, и на чувство неспособности к работе. Окружающие считали этого человека слабаком. В процессе консультирования стало ясно, что он плохо себя чувствовал в возникшей ситуации и стремился скрыть от себя собственное чувство, а также старался избежать контактов с окружающими.
Постепенно все факты и его чувства были изучены, и обнаружили, что этот руководитель имел ясное представление о том, что необходимо делать. Однако ему не хватало способности смело и ясно настаивать на том, чтобы подчиненные выполняли свои задачи. Его требования были слабыми. А указания туманными.
Низкая влиятельность вызывала в нем постоянное ощущение несоответствия своему месту, что подрывало его дух и чувство собственной ценности.
Если руководитель обладает полномочиями, для него становятся возможными методы руководства окружающими, обнаружится, что некоторые из них с большей вероятностью окажутся эффективными, чем другие. Здесь можно привести несколько различных подходов с их преимуществами и слабостями:
1. Туманные приказы:
Часто руководители пытаются контролировать окружающих, отдавая общие и не уточненные указания типа: «Тебе известно, что надо работать лучше». Туманные приказы почти всегда не имеют шансов привести к полезным результатам.
2. Уговоры:
Руководитель может обращаться к логике, чувству личной заинтересованности или лояльности другого человека, используя такие выражения, как: «Если нам не удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный заказ». Подход на основе уговоров может быть эффективным, если он удачно применен, и другой человек понимает, почему ему необходимо изменить свое поведение.
3. Угрозы:
Иногда можно услышать такое: «Если ты не увеличишь производство до двенадцати штук в час, я тебя уничтожу». Угрозы основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, и на короткое время они могут сработать. Однако чувство обиды может усилиться и сказаться на самом руководителе. Так тактическая мера, угроза вызывает борьбу воль между двумя людьми, и здесь обязательно будет проигравший.
4. Просьбы:
Здесь руководитель пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека и обеспечить себе сочувствие, используя такие фразы, как: «Пожалуйста, увеличь производство, а то босс надает мне по шее». И здесь мольбы могут сработать, но только если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.
Введение…………………………………………………………………3
Глава 1.Власть и влияние руководителя………………………………5
1.1. Понятие власти и влияния………………………………….5
1.2. Формы власти и влияния……………………………………7
1.3. Харизма……………………………………………………. 12
Глава 2. Влияние на партнера по деловому общению………………15
2.1. Непосредственное влияние на окружающих……………15
2.2. Совершенствование личных отношений ………..………17
2.3. Способы приказывания…….…………………………….19
2.4. Способы воздействия на группу …………….…………..22
2.5. Успешное влияние……………………………………….. 23
2.6. Развитие умения слушать других ………………………..24
2.7. Характеристики руководителя, умеющего влиять
на людей……………………………………………………25
2.8. Установление обратной связи ………………………… 27
2.9. Характеристики трудноуправляемых подчиненных……29
2.10. Характеристики менеджера, умеющего руководить…..30
Глава 3. Практическая часть…………………………………………..33
Заключение……………………………………………………………..36
Список литературы…………………………………………………….38
Введение
Появление рыночной экономики значительно изменило картину в социальной и профессиональной сферах деятельности человека. Ведущее место заняли проблемы внутри корпоративных межличностных отношений, принципы делового и профессионального этикета, мотивации персонала.
Установление оптимальных взаимоотношений между подчиненными по горизонтали, управляющими и подчиненными по вертикали – важнейшая социально-психологическая проблема, во многом определяющая результаты трудового процесса.
Доказано, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30%.
Знание основ психологии и этики корпоративных взаимоотношений, рациональная тактика ведения деловых встреч и переговоров, умение быстро и без потерь выходить из конфликтных ситуаций во многом определяют эффективность работы и профессионального роста менеджеров любого уровня компетентности.
Психология и этика ведения деловых встреч и переговоров в современном деловом мире играет настолько важную роль, что в западных странах даже функционируют исследовательские центры по переговорным процессам. В них читаются специальные курсы, проводятся семинары и иммиграционные игры по научным программам. Методике переговоров обучают юристов, бизнесменов, психологов, общественных деятелей.
Не каждый час на своем рабочем месте человек находится в одной и той же физической форме: бывают подъемы и спады энергии, хочется то есть, то спать, и все это влияет на эффективность общения с коллегами и партнерами. Наше настроение, даже время и место деловой встречи могут сказаться на ее результатах.
За последние годы значительно возрос образовательный уровень работающих, поэтому руководящая должность сама по себе не может гарантировать менеджеру, что его распоряжения будут беспрекословно выполняться. Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо время.
Данная тема исследована достаточно широко. Среди ученых можно назвать такие имена как М. Вебер. Дж. Френч, Ф. Лутанс, К. Хэйлс, Р. Хаус, М. Мескон, М.Альберт, М. Хедоури, Д. Бодди, Р. Пэйтон, О.С. Виханский, А.И. Наумов, В. Веснин и др.
В работе предполагается рассмотреть психотехнику влияния.
Объект исследования – психотехника влияния.
Предмет исследования – особенности психотехники влияния.
Цель исследования – изучить особенности психотехники влияния.
Для реализации цели необходимо решить следующие задачи:
- определить понятие власти и влияния;
- рассмотреть формы власти и влияния:
- определить понятие харизмы;
- рассмотреть непосредственное влияние на окружающих;
- проанализировать, как улучшить личные отношения;
- изучить, как нужно приказывать;
- рассмотреть, как воздействовать на группу;
- проанализировать успешное влияние;
- рассмотреть умения слушать других;
- изучить характеристики руководителя, умеющего влиять на людей;
- рассмотреть установление обратной связи;
- изучить характеристики трудноуправляемых подчиненных;
- изучить характеристики менеджера, умеющего руководить.
Глава 1 Власть и влияние руководителя
1.1. Понятие власти и влияния
Под влиянием понимается процесс, при котором одна из сторон изменяет поведение других сторон. Методы влияния могут быть различны. Один человек может влиять на другого даже с помощью одних лишь идей.
К. Маркс – немецкий общественный деятель (1818-1883), который никогда не имел официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство, как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия.
Конкретные средства, с помощью которых один человек может влиять на другого, в организации весьма разнообразны: от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Способность руководителя оказывать влияние на подчиненных может определяться как личностными качествами менеджера, так и ситуационными факторами, а также объемом властных полномочий руководителя.
Власть – это возможность влиять на поведение других. Понятие власти может относиться к индивиду, группе, организации.
Я. Карл – немецкий философ (1883-1969): «Теоретически размышляя о желаемом и разумном, мы легко забываем о главной реальности, о власти, которая повседневно, хотя и в скрытой форме присутствует в нашей жизни. Обойти власть нельзя. Однако, если нет такого человеческого существования, где бы не присутствовала власть в качестве неизбежной реальности, независимо от того, осознает ли это каждый отдельный человек или нет, если власть как таковая есть, то возникает вопрос: как отвести власти действительно необходимую сферу, как превратить ее в момент порядка, действующий до того предела, вне которого ей уже почти незачем проявляться?»[12, с.481-482].
Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:
а) власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя;
б) между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;
в) тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.
Власть должна осуществляться, а не использоваться. Если подчиненный работает по правилам, то у руководителя нет необходимости применять имеющуюся у него власть.
Власть – это категория управления, определяющая взаимозависимость между участниками организационного процесса. Чем больше один человек или группа зависят от других, тем больше власть у последних. Вместе с тем эта зависимость основана на альтернативах в поведении, имеющихся у одних, и важности, придаваемой ими этим альтернативам, находящимся под контролем других. Но это не означает, что обладание властью дает возможность навязывать свою волю другим, не учитывая их интересы, желания, потребности и способности. [12, с.483].
Таким образом, влияние и власть определяются способностями руководителя и зависят от способностей исполнителя, а также от ситуации, в которой осуществляется управление. Исходя из этого, можно утверждать, что подчиненные также обладают властью по отношению к руководителю в таких вопросах, как: получение необходимой информации для принятия решения; выполнение заданий к определенному сроку; формирование неформальных контактов в организации; взаимовлияние членов социальной группы.
Руководитель должен знать, что возможны ситуации, при которых действия менеджера могут вызвать противодействие исполнителей в виде демонстрации ими своей власти, что, безусловно, приведет к понижению эффективности труда. Поэтому руководителю целесообразно поддерживать баланс власти в организации. Власть руководителя должна быть достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства незначительности, а следовательно, сопротивления. Эффективные менеджеры не будут проявлять свою власть в приказной форме, а будут обеспечивать исполнителей средствами и условиями для достижения групповых целей, учитывая их уровень компетентности [5. с.278-279].
1.2. Формы власти и влияния
Власть может принимать разные формы. Дж. Френч и Б. Рэйвен предлагают следующие формы власти.
1. Законная власть.
Эта власть предоставляется индивиду в рамках его официальной должности в организации. При этом исполнитель воспринимает как должное то, что руководитель имеет право отдавать приказания. Поэтому законную власть часто называют традиционной властью. Традиционная власть является основой бесперебойного функционирования организации и формирует готовность подчиненных по традиции признавать авторитет – законную власть руководителя. При этом сотрудники получают ощущение чувства принадлежности к социальной группе.
Недостатком этой формы власти может быть использование традиций в качестве аргументов сопротивления переменам, а также статичность в быстроменяющихся условиях.
2. Экспертная власть.
Эта власть основана на признании окружающими наличия у индивида недоступных им специальных знаний. Сегодня, когда производственная и хозяйственная жизнь чрезвычайно усложнилась, такая власть приобретает все большее распространение, так как активизирует использование руководителем своего образования, опыта, таланта, усилий и навыков. Однако экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Иногда при решении конкретных проблем становится очевидным, что кто-то из членов группы обладает большим объемом знаний, поэтому для решения проблем управление может перейти к этому сотруднику. Таким образом, данная формула власти позволяет временно изменять баланс власти в сторону ее увеличения у подчиненного.
3. Власть, основанная на принуждении.
Эта форма власти заключается в том, что исполнитель выполняет указания под страхом наказания, которое может быть принимать различные формы: выговор, понижение в должности, увольнение, физическое насилие, штрафы и др. Этот вид власти не является достаточно эффективным, так как ограничивает инициативу, творчество, самостоятельность подчиненных. Организация, где страх используется очень часто, возможно не смогут долго существовать в условиях частного предпринимательства.
По словам современного специалиста в области организационного поведения Ф. Лутанса, «хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты – скованность, страх, месть и отчуждение. Это в вою очередь может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров».
4. Власть, основанная на вознаграждении.
Такая форма власти проявляется в тех случаях, когда исполнитель уверен, что влияющий может оценить его действия и отметить определенным вознаграждением (увеличение заработной платы, повышение в должности, социальные выплаты и др.), и поэтому выполняет его просьбы или указания. Это наиболее распространенная форма власти, которая достаточно эффективна и используется для подкрепления права на власть. Недостатком власти, основанной на вознаграждении, является ее ограниченное воздействие, определяемое оценкой ценности вознаграждения подчиненными.
5. Эталонная (референтная власть).
Эта власть связана с личными качествами или способностями влияющего, которые воспринимаются исполнителями как привлекательные и представляются им примером для подражания. В противоположность безличному влиянию традиции референтное влияние – целиком личное, поэтому его называют харизмой. Желание сотрудников быть похожими на такого руководителя наделяет последнего определенной дополнительной властью над ними.
Анализ исследований К. Хэйлса, предложившего модель. Включающую выделение личных и институциональных источников власти, позволяет выявить еще две формы власти в организации.
6. Информационная власть.
В этом виде власть базируется на возможности доступа к информации или контроля над ней. Эта форма власти основана на том, что координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяют человеку или группе людей влиять на других. Особое значение это приобретает при всеобщей компьютеризации.
7. Ресурсная власть.
Эта власть основана на доступе к ресурсам организации или на праве распоряжаться ими. В организации поток распределения ресурсов обычно имеет направленность сверху вниз и подвержен определенной ограниченности. Иерархичность строения организаций дает возможность высшим руководителям контролировать ограниченные ресурсы. При этом некоторые руководители для того, чтобы получить возможность влиять на людей, сознательно создают дефицит ресурсов. Недостатком ресурсной власти являются ограниченность количеством ресурсов и ее слабость при их отсутствии [12, с.483-486].
Кроме базовых форм власти исследователи выделяют и другие виды влияния руководителя. Так, О.С. Виханский и А.И. Наумов характеризуют власть связей, власть принятия решений, а также анализируют в качестве источников влияния потребность во власти и наличие права на власть. Кроме того, в теории менеджмента рассматривают такие формы власти, как влияние через убеждение и влияние посредством участия, которые анализируют современные специалисты по управлению Д. Бодди, Р. Пэйтон, В. Веснин, М. Мескон, М. Альберт, М. Хедоури [4, с.397].
Влияние через убеждение осуществляется на основе эффективности передачи точки зрения влияющего непосредственно исполнителю. Убеждение влияет тем, что потенциальный исполнитель сознательно делает то, что предлагает руководитель, соглашаясь с его аргументами одновременно удовлетворяя собственную потребность.
При использовании власти убеждения руководитель должен иметь авторитет и высокую степень доверия со стороны исполнителей. Недостатком этой формы власти является медленное воздействие и неопределенность. Кроме того, убеждение – это одноразовый процесс, который постоянно приходится начинать сначала с каждой новой задачей.
Влияние посредством участия работников в решении проблем основывается на свободном обмене информацией между руководителем и исполнителем. При этом отсутствует процесс убеждения сотрудников руководителем, так как подчиненные готовы работать и принимать участие в процессе принятия решений. В основе такого рода власти лежит потребность людей в самовыражении, успехе, достижении цели, компетентности. Поэтому этот подход эффективен в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами [7, с.375-376].
Как показывает описание различных форм власти, во властных отношениях имеют значение такие переменные, как объект власти, ситуационные условия, характеристика носителя власти. Таким образом, анализ различных форм власти и влияния позволяет разделить все источники власти в организации на две большие группы. К первой группе следует отнести источники власти, имеющие личностную основу. Ко второй – организационную основу, которую называют структурно-ситуационной.
Многочисленные исследования подтверждают тот факт, что между различными источниками власти существует взаимосвязь, которая определяется тем, что степень проявления одной формы власти влияет на степень проявления другой.
Например, использование менеджером власти, основанной на принуждении, может снизить его референтную власть. Взаимодополняемость между формами власти проявляется в том, что один и тот же человек может обладать различными типами власти. При этом оптимальной является ситуация, когда у руководителя должностная власть подкрепляется личной властью [10, с.538-539].
Основные источники рассмотренных форм власти и влияния: закон, принуждение, вознаграждение, традиция, референтность, убеждение, участие являются инструментами, которые использует руководитель для влияния на подчиненного. С целью повышения эффективности использования этих инструментов необходимо выполнение следующих условий:
1) значимость для подчиненного той потребности, к которой апеллирует определенная форма власти;
2) влияние должно обеспечивать подчиненному удовлетворение какой-либо потребности;
3) подчиненный должен иметь уверенность в том, что его усилия оправдают ожидания руководителя.
1.3. Харизма
Многим кажется, что окружающие должны бы были обращать на них больше внимания. Однако не все могут быть одинаково влиятельными, поскольку не все точки зрения достаточно зрелы и полезны для остальных. Было бы глупо, если бы чрезмерным влиянием пользовался злобный дурак или отрицательно настроенный человек. Разумно, когда вклад каждого оценивается по его объективным достоинствам. На самом же деле чаще всего эта оценка бывает совершенно иррациональной, и ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, то, как человек себя держит, а также таинственное, хотя и реальное качество, известное как харизма [18, с. 112].
Теория и практика показывают, что харизматический руководитель обладает способностью более эффективно оказывать свое влияние на подчиненных. Учитывая это, целесообразно рассмотреть феномен харизмы более подробно.
Харизма в переводе с греч. charisma – «милость», «божественный дар». Харизматический руководитель – это человек, наделенный в глазах его последователей авторитетом, основанным на исключительных качествах его личности.
Подчинение харизме основано на том, что исполнитель на уровне подсознания ждет, что выполнение распоряжений сделает его похожим на руководителя [11, с.342].
Понятие харизмы известно со времен Древней Греции и упоминается в Библии, однако современную трактовку этой проблемы связывают с именем Р. Хауса. Анализируя известных политических и религиозных деятелей, Р. Хаус предположил, что харизматических лидеров отличают уверенность в себе и своих подчиненных, идеологическое видение перспективы и воздействие личным примером [9, с.147-148].
Более поздние исследования расширили понятие о харизматическом руководстве, включив в него и лидеров бизнеса.
Воздействие харизматического руководителя основано на том, что он может добиться от своих последователей деятельности, превосходящей ожидания, а также преданности ему и организации.
Исследователи выделяют специфические характеристики харизматических личностей. Так, О.С. Виханский и А.И. Наумов подчеркивают, что этим лидерам присущи:
- «обмен энергией», основанной на том, что эти личности как бы излучают энергию и заряжают ею окружающих;
- привлекательная внешность;
- независимость характера, проявляющаяся в том, что эти люди полагаются только на себя в стремлении к благополучию и самовыражению;
- риторические и коммуникативные способности, проявляющиеся в умении говорить, убеждать, налаживать контакт в межличностном общении;
- восхищение собой, т. е. восприятие похвалы других людей без надменности и высокомерия;
- уверенная манера держаться, характеризующаяся умением выглядеть собранным и владеющим ситуацией;
- чувство перспективы, проявляющееся в умении видеть решение проблемы за пределами статус-кво и понятно объяснить это последователям;
- неординарное поведение при реализации своих планов;
- социальная сензитивность и эмпатия, представляющие собой способность к эмоциональной отзывчивости, чувственности и вниманию к проблемам других людей [4, с.404-406].
Однако харизматическое руководство может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на подчиненных, что зависит от определенных этических стандартов руководителя.
Практика деловых организаций показывает, что в обычной ситуации роль харизматического руководства не всегда велика, важность ее возрастает в ситуациях кризиса, требующих серьезных изменений в организации, а также недовольства подчиненных положением дел в организации.
Глава 2 Влияние на партнера по деловому общению
2.1. Непосредственное влияние на окружающих
Когда руководители жалуются, что им не хватает влиятельности, они имеют в виду, что их идеи, нужды, взгляды, чувства и замечания недостаточно принимаются во внимание теми, кто принимает решения. Описывая, что это за чувство – значит не иметь достаточно влияния на окружающих, они часто используют такие слова, как «не приняли в расчет», «проглядели» [18, с.115].
Индивидуальный облик и выбор одежды обычно рассматриваются как свидетельство того, как человек сам себя представляет. Основа умения хорошо одеваться в том, чтобы одежда подходила к случаю. Практичность – это самый важный показатель соответствия. Для того, чтобы пользоваться влиянием, необходимо также быть опрятным.
Одна из общественных аксиом состоит в том, что о вас судят по вашим друзьям, а в более широком смысле – одежда, которую те носят, их стиль и воздействие на окружающих являются частями сложной формулы вашего собственного воздействия на мир.
Как бы банально и упрощенно ни выглядели эти рассуждения о наружности, остается фактом ее несомненное влияние на результаты работы менеджера и доверие к нему [15, с.97].
Физиология, будучи достаточно зрелой наукой, обнаружила теперь уже достаточно широко признанные факты. Целые поколения литераторов использовали описания наружности и жестов своих героев для того, чтобы дать представление об их душевном и эмоциональном состоянии. Например, напряженное душевное состояние человека часто отражается в его напряженной позе, а человек, потерявший уверенность в себе, имеет уставший вид.
Эта связь между физическим и эмоциональным состоянием людей вполне логична. Многие хотят чувствовать себя спокойно и уверенно, и очевидно, что это многим удается. Эти люди явно в ладу с собой и в контакте со своими чувствами. Они демонстрируют уравновешенность и внутреннюю силу. Это означает, что они редко выходят из себя, и, чтобы произвести хорошее впечатление, им не нужно лезть из кожи вон [1, с. 38]
Установки, которые принимает по отношению к жизни человек, составляют фундаментальную часть его личности, влияющую на все стороны жизни: они высвобождают или подавляют энергию, поощряют храбрость или кротость, увеличивают шансы на успех или неудачу.
Вне зависимости от содержательности своей речи, люди, которые мямлят, говорят несвязно, воспринимаются как менее значительные, чем те, которые говорят ясно и убедительно. Мы обозначаем последних как уверенных в себе людей. Развить навыки поведения уверенного в себе человека вполне возможно, увеличивая таким образом способность успешно влиять на других.
Умение быть по-настоящему уверенным в себе можно идентифицировать, и ему можно научиться, увеличивая способность оказывать позитивное воздействие на окружающих. Уверенность в себе – это частью подход к жизни, частью – социальный навык. Такой подход усваивается в раннем возрасте, зачастую влияя на человека в различных довольно тонких формах [17, с.452-453]/
Подлинная уверенность в себе имеет много преимуществ, в том числе:
1. Высвобождается энергия, что дает возможность чувствовать себя сильнее.
2. Вы чаще добиваетесь того, к чему стремитесь.
3. Снижается напряженность, что позволяет высвобождать подавленные чувства.
4. В результате выхода напряженности улучшаются отношения с людьми.
5. Улучшается процесс принятия решений, так как находят выражение и совместно прорабатываются трудовые проблемы.
6. Шумные и властные люди теряют часть своего чрезмерного влияния, по мере того как менее заметные люди получают возможность выразить себя.
2.2. Совершенствование личных отношений
На большинство людей оказывают влияние те, которых считают в том или ином смысле специалистами. Специалистом является работник, хорошо разобравшийся в каком-то предмете и оцененный в этом качестве признанным авторитетом. Влияние другого специалиста основано на особой роли, которую он играет в организации, на обладании возможность приказывать. Третий тип специалиста – мастер хороших личных отношений, человек, умеющий достичь взаимопонимания с другими. Установление хороших отношений с другими людьми – характерно для действительной влиятельности. Сознание взаимопонимания – это тонкий процесс с некоторыми очевидными противоречиями. Здесь необходимо достичь контакта с другими, не уменьшив при этом чувства собственной целостности [3, 275-277].
Далее приводятся некоторые ключевые шаги, необходимые для установления хороших личных отношений:
1. Признание: Взгляните на другого человека и обратите на него внимание.
2. Установление индивидуальности: Увяжите для себя имя человека и его индивидуальные характеристики.
3. Физическое взаимодействие: Наведите мосты между вами при помощи какого-либо физического взаимодействия.
4. Заинтересованность: Выразите заинтересованность в ситуации и перспективах другого человека.
5. Выражение своих взглядов: Раскройте ваши мысли и чувства.
6. Готовность оказать поддержку: Будьте готовы подбодрить другого человека.
Когда между двумя людьми устанавливаются добрые личные отношения, они стремятся понять точки зрения друг друга, и, соответственно, можно с большей уверенностью ожидать, что они оценят идеи и работу другого. Они внесли личный вклад в увеличение общей способности быть влиятельным [13, 153-154].
Многие взаимоотношения основаны на допущении, что обе стороны затратят свое время и силы и взамен получат какие-либо выгоды. В этом смысле здесь между участниками действует контракт, сходный с юридическим. Иногда контракт может быть письменным, или иначе, точно согласованным, но чаще от только подразумевается, и его природу довольно трудно определить. Существует множество разнообразных наград, таких, как деньги, посты, признание, чувство возбуждения или чувство безопасности. Многое зависит от правильного определения того, что же важно для человека, на которого хотят повлиять. Тот, кто желает повлиять на другого, должен стремиться сделать взаимодействие выгодным для обеих сторон.
Вознаграждение рассматривается часто просто как улучшение материального благосостояния, однако на самом деле существует целый спектр очень мощных и ничего не стоящих моральных поощрений. Э. Берн называет осуществление таких моральных поощрений «подстегиванием». Подстегивание представляет собой единицу общественных обменов между людьми, знак того, что один человек признает существование второго.
Существует два метода заинтересованности окружающих. В соответствии с первым методом осуществляется положительное подстегивание, что укрепляет другого человека и поощряет его к конструктивному поведению. Эта форма мотивирования имеет точное название «позитивное подкрепление». Второй и более распространенный метод основан на отрицательном подстегивании. Руководитель выслеживает плохую работу и наказывает за нее, используя принцип негативного подкрепления для сокращения числа ошибок и поощрения лучших результатов.
Тот, кто хочет добиться высокой влиятельности, изберет первый метод, позитивно подкрепляя поведение окружающих и вырабатывая способы их поддержки при возникновении трудностей и неудач [18, с.116-118].
2.3. Способы приказывания
На консультацию пришел руководитель высокого ранга, который жаловался на то, что он не получает удовлетворения от работы, и на чувство неспособности к работе. Окружающие считали этого человека слабаком. В процессе консультирования стало ясно, что он плохо себя чувствовал в возникшей ситуации и стремился скрыть от себя собственное чувство, а также старался избежать контактов с окружающими.
Постепенно все факты и его чувства были изучены, и обнаружили, что этот руководитель имел ясное представление о том, что необходимо делать. Однако ему не хватало способности смело и ясно настаивать на том, чтобы подчиненные выполняли свои задачи. Его требования были слабыми. А указания туманными.
Низкая влиятельность вызывала в нем постоянное ощущение несоответствия своему месту, что подрывало его дух и чувство собственной ценности.
Если руководитель обладает полномочиями, для него становятся возможными методы руководства окружающими, обнаружится, что некоторые из них с большей вероятностью окажутся эффективными, чем другие. Здесь можно привести несколько различных подходов с их преимуществами и слабостями:
1. Туманные приказы:
Часто руководители пытаются контролировать окружающих, отдавая общие и не уточненные указания типа: «Тебе известно, что надо работать лучше». Туманные приказы почти всегда не имеют шансов привести к полезным результатам.
2. Уговоры:
Руководитель может обращаться к логике, чувству личной заинтересованности или лояльности другого человека, используя такие выражения, как: «Если нам не удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный заказ». Подход на основе уговоров может быть эффективным, если он удачно применен, и другой человек понимает, почему ему необходимо изменить свое поведение.
3. Угрозы:
Иногда можно услышать такое: «Если ты не увеличишь производство до двенадцати штук в час, я тебя уничтожу». Угрозы основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, и на короткое время они могут сработать. Однако чувство обиды может усилиться и сказаться на самом руководителе. Так тактическая мера, угроза вызывает борьбу воль между двумя людьми, и здесь обязательно будет проигравший.
4. Просьбы:
Здесь руководитель пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека и обеспечить себе сочувствие, используя такие фразы, как: «Пожалуйста, увеличь производство, а то босс надает мне по шее». И здесь мольбы могут сработать, но только если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.
|