Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.
Категория: Курсовые
КОНФЛИКТ И СТРАТЕГИЯ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ
ПЛАН
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРИЯ КОНФЛИКТА. КРАТКИЙ ИСТОРИЧЕСКИЙ ОБЗОР 4
2. КОНФЛИКТ 5
2.1. ПОНЯТИЕ «КОНФЛИКТ» 5
2.2. СИТУАЦИЯ. ПРИЧИНЫ. УЧАСТНИКИ 6
2.3. ТИПЫ КОНФЛИКТОВ 7
2.4. ФУНКЦИИ И ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ 10
2.5. ЭТАПЫ ПРОХОЖДЕНИЯ КОНФЛИКТОВ 11
3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ 12
3.1. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ 12
3.2. ПОВЕДЕНИЕ УЧАСТНИКОВ В КОНФЛИКТЕ 14
3.3. ОБЩАЯ СХЕМА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА 16
3.4. КОНФЛИКТ В ОРГАНИЗАЦИИ. СТРАТЕГИЯ РАЗРЕШЕНИЯ КОФЛИКТА 18
3.4.1. Действия руководителя в конфликте 23
3.4.2. Пример практической ситуации 24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29
ЛИТЕРАТУРА 30
ВВЕДЕНИЕ
Осуществляемые в России экономические реформы существенно изме-нили статус предприятия – как основного звена народного хозяйства. Рынок поставил организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организа-ции. Меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная на-правленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, пер-соналу организаций.
В связи с этим развитие социальной среды организации, вопросы управления персоналом занимают немаловажную роль. Эту среду образует сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все то, что так или иначе определяет качество трудовой жизни работников, т.е. сте-пень удовлетворения их личных потребностей через посредство труда в данной организации.
Одно из главных задач социального развития организации это создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих сла-женной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного по-тенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом.
Конфликты, возникающие в процессе взаимодействия, общения индиви-дов между собой, безусловно, выполняют дестабилизирующую роль в коллек-тиве. Вопросам управления персоналом, в частности, стратегии управления конфликтами в коллективе посвящена моя работа.
1. ТЕОРИЯ КОНФЛИКТА. КРАТКИЙ ИСТОРИЧЕСКИЙ ОБЗОР
Конфликты существуют столько, сколько существует человек. Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние на раз-витие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.
В некоторых исследованиях «духовным» отцом теории конфликтов счи-тается Гераклит, встречаются ссылки на Сократа и Платона. Достаточно часты обращения к Гегелю, к его учению о противоречиях и борьбе противоположно-стей.
Начало современным теориям конфликта положили исследования ряда немецких, австрийских и американских социологов, выполненных в начале XX в.: Г.Зиммеля, Л.Гумпловича, Д.Смолли, У.Самнера. Наиболее известным из них является Г.Зиммель, который рассматривал конфликты как неизбежное яв-ление в общественной жизни, вытекающее из свойств человеческой природы и присущего личности инстинкта агрессивности.
Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных орга-низаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывает, что современным руководителям и управляющим персоналом необходимы знания и навыки по управлению конфликтами и их прогнозированию.
Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.
2. КОНФЛИКТ
2.1. ПОНЯТИЕ «КОНФЛИКТ»
Существует достаточное количество определении понятия «конфликт».
Конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются, нейтрализация, нанесения ущерба или уничтожение соперника.
В данном определении четко и ясно указанны цели конфликтного взаи-модействия, возможные действия в случае сопротивления оппонента, причем действия перечисляются в порядке нарастания силы.
Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, инте-ресов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.
В этом определении акцент сделан на предмет столкновения в виде про-тивоположных целей, интересов, а вопрос методов воздействия остается неиз-вестным.
Несколько позднее было предложено такое представление конфликта:
конфликт = конфликтная ситуация + инцидент
Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта:
- наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;
- неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаи-модействия;
- желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.
2.2. СИТУАЦИЯ. ПРИЧИНЫ. УЧАСТНИКИ
Конфликтная ситуация — это противоречивые позиции сторон по ка-кому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование раз-личных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.
Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно ска-занного слова, мнения, т.е. инцидента — и конфликт может начаться.
Инцидент (повод) — активизация деятельности одной из сторон, кото-рая ущемляет (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны.
Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимы:
- значимость ситуации для участников конфликтного взаимодействия;
- наличие препятствия, которое воздвигает один из оппонентов на пути к достижению целей другими участниками (даже если это субъектив-ное восприятие, а не реальность);
- превышение личной или групповой терпимости к возникшему пре-пятствию, хотя бы у одной из сторон.
В конфликтной ситуации уже проявляются возможные участники буду-щего конфликта — субъекты или оппоненты, а также предмет спора или объект конфликта.
Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодей-ствия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, орга-низации. Следует подчеркнуть, что оппоненты должны иметь возможность действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть средством в реализации чьих-то интересов. В этом случае речь будет идти о посредниках, а не о конкретных участниках конфликта.
Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из кон-фликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, по-лучение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.
Конфликтная ситуация — состояние достаточно подвижное, неустойчи-вое, легко может измениться при изменении любого из составляющих элемен-тов: взглядов оппонентов, отношений объект— оппонент, при подмене объекта конфликта, появлении условий, затрудняющих или исключающих взаимодей-ствие оппонентов, отказе одного из субъектов от дальнейшего взаимодействия и др.
При столкновении «начальник — подчиненный» изначально ранг на-чальника выше ранга подчиненного, но впоследствии могут появиться самые разные причины, меняющие такую расстановку сил (переход подчиненного на более высокую должность, привлечение подчиненным на свою сторону выше-стоящих руководителей, коллектива).
Конфликтная ситуация - это условие возникновения конфликта. Для пе-рерастания такой ситуации в конфликт, в динамику необходимо внешнее воз-действие, толчок или инцидент.
2.3. ТИПЫ КОНФЛИКТОВ
Рассмотрим классификацию конфликтов в зависимости от ряда факто-ров: способа их разрешения, природы возникновения, последствий для участ-ников, степени выраженности, количества участников.
Антагонистические конфликты представляют способы разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы, полное поражение противника в споре.
Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разре-шения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, усло-вий взаимодействия.
Социальные конфликты представляют собой высшую стадию развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп, институтов. Они характеризуются усилением противоположных тенденций и интересов соци-альных общностей, коллективов, индивидов. Такие конфликты предполагают наличие значительного промежутка во времени между объективными причина-ми, породившими эти конфликты, от самих конфликтов и их последствий. Пример: множество национальных конфликтов, возникших на территории бывшего СССР в последнее время. Основная объективная причина их возник-новения отстоит от нас на несколько десятилетий и заключается в националь-ной политике 20-х годов. Конфликты же происходят сейчас и их приходится решать спустя годы и десятилетия. Безусловно, за прошедший период накопи-лось достаточно причин развития подобного рода конфликтов, но первооснова была заложена именно в те годы.
Особенностью организационных конфликтов является то, что они явля-ются следствием организационного регламентирования деятельности личности: применения должностных инструкций, внедрения формальных структур управ-ления организацией и др.
Эмоциональные или личностные конфликты характеризуются тем, что неудовлетворение интересов отдельной личности сразу же приводит к ее столкновению с окружающими. Эти конфликты, как правило, вызываются чув-ствами зависти, враждебности, антипатии и являются быстрой реакцией инди-вида на ущемление его интересов. Происходит совмещение (замещение) пре-пятствия к достижению целей и личности, которая, по мнению индивида, ме-шает ему эту цель достичь. Пример: столкновения в очередях, в домашних ус-ловиях, внешне не всегда мотивированные.
Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов явля-ется объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала кон-фликтных взаимодействий. Вертикальные — предполагают распределение вла-сти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия у участников конфликта: начальник — подчиненный, вышестоящая организация — предприятие, малое предприятие — учредитель. При горизонтальных кон-фликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой вла-сти или иерархическому уровню субъектов: руководители одного уровня, спе-циалисты между собой, поставщики — потребители.
Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкнове-нием оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие регу-лируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников кон-фликта: международными (при межгосударственных столкновениях), правовы-ми, социальными, этическими.
При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные спо-собы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников кон-фликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной вла-сти и сил для открытой борьбы.
Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внут-ри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, по-требностей, интересов. Это конфликты выбора «из двух зол меньшего». На-пример, работнику поручили срочную работу, а у него дома проходит капи-тальный ремонт и требуются постоянные уходы с работы. Либо — это выбор одной из альтернатив, каждая из которых имеет свои «плюсы» и «минусы»: по-ехать в отпуск или купить новую мебель. На выбор правильного решения при внутриличностном конфликте человек может затратить много сил и времени, резко возрастает эмоциональное напряжение, а перед принятием решения пове-дение личности может стать неконтролируемым.
Межгрупповые и межличностные конфликты представляют собой столкновение индивидов с группой или групп между собой.
Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы ме-жду различными видами не существует и на практике возникают конфликты: организационные вертикальные межличностные; горизонтальные и т.д.
2.4. ФУНКЦИИ И ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ
Рассмотренные конфликты могут выполнять самые разные функции как позитивные, так и негативные.
Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие индиви-дами.
Таблица 1
Функции конфликтов
Позитивные Негативные
разрядка напряжен-ность между конфлик-тующими сторонами большие эмоциональные, материальные затра-ты на участие в конфликте
получение новой ин-формации об оппонен-те увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
сплочение коллектива организации при проти-воборстве с внешним врагом представление о побежденных группах, как о врагах
стимулирование к из-менениям и развитию чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
снятие синдрома по-корности у подчинен-ных после завершения конфликта -уменьшение сте-пени сотрудничества между частью сотрудников
диагностика возможно-стей оппонентов сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)
Объективные причины в достаточной степени условно можно предста-вить в виде нескольких укрупненных групп:
1. Различия в целях; разное представление о ценностях;
2. Ограниченность в ресурсах; различия в уровне образования; различия в манерах поведения и жизненном опыте;
3. Низкий уровень коммуникации;
4. Низкое качество документов, работ или продукции;
5. Взаимозависимость заданий;
6. Отсутствие или неконкретность должностных инструкций;
7. Некомпетентность;
8. Низкая культура поведения и т.д.
2.5. ЭТАПЫ ПРОХОЖДЕНИЯ КОНФЛИКТОВ
Исследователи выделяют несколько этапов в развитии конфликта.
1. Начальная фаза:
возникновение разногласий;
2. Фаза подъема:
нарастание напряженности;
конфликтное взаимодействие;
3. Пик конфликта:
эскалация конфликта;
4. Спад конфликта:
Интенсивность
конфликта Вторичный пик
t
Рис. 1. Динамика конфликта.
Доказано − если руководитель «входит и управляет конфликтом» в на-чальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъема — на 46%, а на стадии пик — менее 5%, на стадии спада — около 20%, на стадии вторичный период роста — менее 7%, на стадии вторичный пик — менее 2%.
3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ
3.1. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфлик-тов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управ-ляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает реше-ния. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься раз-ные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды. Реше-ние конфликта представляет собой устранение полностью или частично при-чин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.
Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по уст-ранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию по-ведения участников конфликта.
Существует достаточно много методов управления конфликтами. Ук-рупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:
• внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;
• структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;
• межличностные методы или стили поведения в конфликте;
• переговоры;
• ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в край-них случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.
Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организо-вать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая за-щитной реакции со стороны другого человека Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я - высказыва-ние» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. "Я - высказывание" построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.
Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то пере-двинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом».
Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на ор-ганизационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование сис-тем вознаграждений.
Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или на-чале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.
3.2. ПОВЕДЕНИЕ УЧАСТНИКОВ В КОНФЛИКТЕ
Выделяют следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:
• приспособление, уступчивость;
• уклонение;
• противоборство;
• сотрудничество;
• компромисс.
Основу классификации составляют два независимых параметра:
- степень реализации собственных интересов, достижения своих целей;
- уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.
Если представить это в графической форме, то получим сетку, позво-ляющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения человека в нем (см. рис. 1).
Степень реали-зации собст-венных интере-сов
ПРОТИВОБОРСТВО СОТРУДНИЧЕСТВО
КОМПРОМИСС
УКЛОНЕНИЕ УСТУПЧИВОСТЬ
Уровень кооперативности, учета интересов другого
Рис.1. Формы поведения в конфликте
Рассмотрим подробнее эти стили поведения.
Уклонение (избежание, уход). Данная форма поведения выбирается то-гда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработ-ки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за реше-ния.
Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой ин-дивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для дости-жения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него.
Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на со-хранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.
Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске ре-шения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересо-ванность всех участников конфликта в выработке общего решения.
При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраи-вающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет.
Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использо-вания конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудни-честве конфронтация является необходимым условием выработки решения. При избежании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам кон-фликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь час-тичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.
3.3. ОБЩАЯ СХЕМА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА
Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.
1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противопо-ложных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участни-ков. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточ-но сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.
2. Определить возможность переговоров. После признания наличия кон-фликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно догово-риться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.
3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. На этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются пози-ции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каж-дому из них, с учетом возможных последствий.
6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение предста-вить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотруд-ничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письмен-ные документы составляются после каждого этапа переговоров.
7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласо-ванного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то та-кое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый кон-фликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры будут намного сложнее.
Как метод решения конфликтов, переговоры, представляющие собой на-бор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений, широко используется на определенных этапах его развития. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать (см. табл. 2).
Таблица 2
ВОЗМОЖНОСТЬ ПЕРЕГОВОРОВ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ЭТАПА РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА
ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА ВОЗМОЖНОСТИ ПЕРЕГОВОРОВ
напряженность несогласие переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфликта определились
соперничество, враждебность переговоры рациональны
агрессивность переговоры с участием третьей стороны
насилие военные действия переговоры невозможны, целесо-образны ответные агрессивные действия
3.4. КОНФЛИКТ В ОРГАНИЗАЦИИ. СТРАТЕГИЯ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА
Современный человек постоянно оказывается в конфликтных ситуациях. И хотя они разделяются на производственные и бытовые, социальные и поли-тические, тактика поведения в конфликте, как правило, одна и та же. В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по самоор-ганизации (само менеджменту) в конфликтном взаимодействии.
Существует два способа овладения накопленным теорией и практикой опытом.
Один предполагает регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше человек повторяет упражнение, тем совершеннее и прочнее будут его навыки, тем увереннее он будет чувствовать себя в самых непредвиденных конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбеж-но приведет к потере навыков.
Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в кон-фликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отношения-ми. Почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение. Если удается найти свою технологию и внутреннюю опору, то этот навык не пропадет никогда. В целом этот способ эффективен, но следует помнить, что ситуации, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице.
Чаще всего интерес к проблеме управлений конфликтом возникает при-менительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. По мне-нию исследователей, управленческая деятельность включает конфликт по оп-ределению, как в функциональном, так и в дисфункциональном значении этого понятия. Управленческая деятельность — это последовательное преодоление рассогласований в процессе решения производственных задач, а стиль управ-ления — это методы и приемы, применяемые для достижения намеченных це-лей и задач и линий поведения в возникающих при этом конфликтных ситуаци-ях.
Можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной сто-роны, он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязан-ные данной системе управления и данной администрации, т. е. привнесенные извне. С другой — он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок: в организации фактор неопределенности. Действует гораздо в большей степени, чем в иных подсистемах общественной жизни.
Особенности организационного конфликта определяются тремя момен-тами:
различия в объемах социальных систем. В сравнении с обществом ор-ганизация более локальная и простая система. Это позволяет говорить о больших по сравнению с макро уровнем обозримости, управляемо-сти, возможностях прогнозирования конфликтных ситуаций;
ролевая структура организаций, выдвижение на первый план профес-сиональных качеств и должностного положения, а также определенная «несвобода» исполнения своих ролей. Соотношение роли и личных качеств меняется не в пользу последних. Вместе с тем личные качест-ва, личные проблемы в человеке-работнике, за редким исключением, преобладают, пусть и в снятом виде. Эта «замаскированность» делает их трудноуловимыми для руководителя (или аналитика), однако недо-учитывать их недопустимо;
организация — это «замкнутая община». Локальность организации, четкое ролевое распределение, единый конечный продукт труда, ие-рархичность позволяют сравнить микроклимат в ней с моральной ат-мосферой общины. Работник в организации на виду у всех, сотрудни-ки как бы связаны «круговой порукой», анонимность действий исклю-чается, осуждение или одобрение коллег играет решающую роль не только в моральном самочувствии, но и в его карьере.
Кроме этого, в организационных конфликтах четко проявляются две осо-бенности, свойственные и другим конфликтам в обществе.
Первая — референтность, сплоченность конфликтующих групп. В раз-личных коллизиях референтные группы контролируют поведение всех членов, возводя мотивы конфликтов в надындивидуальные ценности. Отчужденные та-ким образом ценности получают самостоятельное существование и довлеют за-тем над поведением индивидов и локальных групп, превращая конфликт в са-моцель.
Другой важный момент проявляется в том, что структурные" образования организации складываются не только по объективным признакам, но и в виде так называемых групп сознания, объединяющих людей по убеждениям, ценно-стным ориентациям, настроениям и т. д. - Переплетение объективных и субъек-тивных факторов затрудняет прогнозирование конфликтных групп, делает эти группы неопределенными, а состав их довольно разнообразным.
Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального уровня конструктивного (позитивного) кон-фликта. Отсутствие конфликта порождает самодовольство работающих, и осо-бенно управленцев, создает основу для «летаргического сна» коллектива. Кон-фликт в организации можно сравнить с болезнью в человеческом организме. Известно, что люди, долгое время не знавшие болезней, при первом серьезном недомогании нередко «ломаются» и становятся мнительными, посвящают жизнь поиску различных симптомов. Точно так же реагируют и социальные системы. Чем система централизованное, организованнее, тем чувствительнее она оказывается к потрясениям. Производственные конфликты не только неиз-бежны, но и необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал на личностные, не переходил во взаимное дискредитирова-ние, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.
Как правило, каждое подразделение организации создается с какой-то це-лью. Эти цели часто оказываются противоположными, конкурирующими, воз-никает объективное противостояние. Такого рода противостояние в литературе нередко называется позиционным конфликтом. Конфликт позиционен, потому что он объективно задан положением подразделений в организационной струк-туре. Исследователи отмечают несомненную пользу такого конфликта. Пози-ционный конфликт дает возможность руководству более объективно оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совер-шенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Дру-гими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации. Поэтому на практике он нередко специально преду-сматривается в целевой структуре организации. Патология позиционных кон-фликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позици-онными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное на-пряжение и межличностный конфликт.
Слишком много гармонии в организации, считает американский специа-лист по менеджменту Б. Уоррен, — вещь опасная, гармония в управлении все-гда отдает фальшью. Два известных в США руководителя — Дж. Бурке из кор-порации «Джонсон энд Джонсон» и Э. Гроун из «Инеп» — настаивают на важ-ности в управлении организациями такого фактора, который они охаракте-ризовали как «созидательная конфронтация». Они не только поощряют расхо-ждение во взглядах менеджеров, они просто требуют от них этого. Они окру-жают себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто их, излагать, осо-бенно, в тех случаях, когда правда не совпадает с взглядами высших руководи-телей.
Здесь важны не столько формы производственных действий, сколько их тактические (функциональные или дисфункциональные) последствия и страте-гический (обострение или сглаживание будущих конфликтов) результат. По-этому само по себе управленческое действие вполне может быть конфликтным: делая дисфункциональными отношения одного уровня, оно .способно придать функциональный характер отношениям другого уровня: некоторый иницииро-ванный конфликт первого порядка действительно обостряет конфликт второго порядка, но в то же время сглаживает конфликты третьего, четвертого и пятого порядков.
Таким образом, управленческое действие во многих вариациях не только допустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного, особенно с учетом того фактора, что оптимизация конфликта лишь в научных дискуссиях рассматривается в абстрактно-позитивном ключе, а в реальной жизни она про-изводится, как правило, в интересах конкретного социального субъекта. Управ-ление конфликтом в определенном ракурсе становится конфликтным управле-нием, управлением, имеющим в основе инициирование одного конфликта в це-лях редукции другого. Другими словами, несколько маленьких конфликтов мо-гут в значительной степени нейтрализовать один большой.
Вот как это происходит: аналитическое пространство конфликта содер-жит в себе бесконечно большой набор показателей, однако в каждом случае они выливаются примерно в одинаковую сумму. В одних случаях эта сумма скла-дывается из немногих крупных и чрезвычайно опасных конфликтов, а в других происходит ее дробление на огромное количество конфликтов незначительных, не подрывающих общественную стабильность в целом. Инициируя маленькие конфликты, мы «распыляем», «растворяем» в них большой конфликт (как имеющийся, так и потенциальный). Частые маленькие конфликты снимают давление в некоторой части общества, а блокирование, недопущение таких конфликтов, напротив, повышает его.
Чтобы избежать ненужных конфликтных ситуаций в условиях производ-ства, надо постоянно совершенствовать систему управленческих отношений. Эффективна такая организационная структура, при которой руководителю под-чинено не более трех—четырех подразделений, а низовые организации насчи-тывают не более семи—восьми человек. Тогда основной закон учреждения гла-сит: сотрудник должен непосредственно подчиняться только стоящему на ступень выше и непосредственно руководить только стоящим на ступень ниже.
ПЛАН
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРИЯ КОНФЛИКТА. КРАТКИЙ ИСТОРИЧЕСКИЙ ОБЗОР 4
2. КОНФЛИКТ 5
2.1. ПОНЯТИЕ «КОНФЛИКТ» 5
2.2. СИТУАЦИЯ. ПРИЧИНЫ. УЧАСТНИКИ 6
2.3. ТИПЫ КОНФЛИКТОВ 7
2.4. ФУНКЦИИ И ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ 10
2.5. ЭТАПЫ ПРОХОЖДЕНИЯ КОНФЛИКТОВ 11
3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ 12
3.1. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ 12
3.2. ПОВЕДЕНИЕ УЧАСТНИКОВ В КОНФЛИКТЕ 14
3.3. ОБЩАЯ СХЕМА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА 16
3.4. КОНФЛИКТ В ОРГАНИЗАЦИИ. СТРАТЕГИЯ РАЗРЕШЕНИЯ КОФЛИКТА 18
3.4.1. Действия руководителя в конфликте 23
3.4.2. Пример практической ситуации 24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29
ЛИТЕРАТУРА 30
ВВЕДЕНИЕ
Осуществляемые в России экономические реформы существенно изме-нили статус предприятия – как основного звена народного хозяйства. Рынок поставил организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организа-ции. Меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная на-правленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, пер-соналу организаций.
В связи с этим развитие социальной среды организации, вопросы управления персоналом занимают немаловажную роль. Эту среду образует сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все то, что так или иначе определяет качество трудовой жизни работников, т.е. сте-пень удовлетворения их личных потребностей через посредство труда в данной организации.
Одно из главных задач социального развития организации это создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих сла-женной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного по-тенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом.
Конфликты, возникающие в процессе взаимодействия, общения индиви-дов между собой, безусловно, выполняют дестабилизирующую роль в коллек-тиве. Вопросам управления персоналом, в частности, стратегии управления конфликтами в коллективе посвящена моя работа.
1. ТЕОРИЯ КОНФЛИКТА. КРАТКИЙ ИСТОРИЧЕСКИЙ ОБЗОР
Конфликты существуют столько, сколько существует человек. Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние на раз-витие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.
В некоторых исследованиях «духовным» отцом теории конфликтов счи-тается Гераклит, встречаются ссылки на Сократа и Платона. Достаточно часты обращения к Гегелю, к его учению о противоречиях и борьбе противоположно-стей.
Начало современным теориям конфликта положили исследования ряда немецких, австрийских и американских социологов, выполненных в начале XX в.: Г.Зиммеля, Л.Гумпловича, Д.Смолли, У.Самнера. Наиболее известным из них является Г.Зиммель, который рассматривал конфликты как неизбежное яв-ление в общественной жизни, вытекающее из свойств человеческой природы и присущего личности инстинкта агрессивности.
Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных орга-низаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывает, что современным руководителям и управляющим персоналом необходимы знания и навыки по управлению конфликтами и их прогнозированию.
Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.
2. КОНФЛИКТ
2.1. ПОНЯТИЕ «КОНФЛИКТ»
Существует достаточное количество определении понятия «конфликт».
Конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются, нейтрализация, нанесения ущерба или уничтожение соперника.
В данном определении четко и ясно указанны цели конфликтного взаи-модействия, возможные действия в случае сопротивления оппонента, причем действия перечисляются в порядке нарастания силы.
Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, инте-ресов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.
В этом определении акцент сделан на предмет столкновения в виде про-тивоположных целей, интересов, а вопрос методов воздействия остается неиз-вестным.
Несколько позднее было предложено такое представление конфликта:
конфликт = конфликтная ситуация + инцидент
Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта:
- наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;
- неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаи-модействия;
- желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.
2.2. СИТУАЦИЯ. ПРИЧИНЫ. УЧАСТНИКИ
Конфликтная ситуация — это противоречивые позиции сторон по ка-кому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование раз-личных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.
Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно ска-занного слова, мнения, т.е. инцидента — и конфликт может начаться.
Инцидент (повод) — активизация деятельности одной из сторон, кото-рая ущемляет (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны.
Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимы:
- значимость ситуации для участников конфликтного взаимодействия;
- наличие препятствия, которое воздвигает один из оппонентов на пути к достижению целей другими участниками (даже если это субъектив-ное восприятие, а не реальность);
- превышение личной или групповой терпимости к возникшему пре-пятствию, хотя бы у одной из сторон.
В конфликтной ситуации уже проявляются возможные участники буду-щего конфликта — субъекты или оппоненты, а также предмет спора или объект конфликта.
Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодей-ствия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, орга-низации. Следует подчеркнуть, что оппоненты должны иметь возможность действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть средством в реализации чьих-то интересов. В этом случае речь будет идти о посредниках, а не о конкретных участниках конфликта.
Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из кон-фликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, по-лучение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.
Конфликтная ситуация — состояние достаточно подвижное, неустойчи-вое, легко может измениться при изменении любого из составляющих элемен-тов: взглядов оппонентов, отношений объект— оппонент, при подмене объекта конфликта, появлении условий, затрудняющих или исключающих взаимодей-ствие оппонентов, отказе одного из субъектов от дальнейшего взаимодействия и др.
При столкновении «начальник — подчиненный» изначально ранг на-чальника выше ранга подчиненного, но впоследствии могут появиться самые разные причины, меняющие такую расстановку сил (переход подчиненного на более высокую должность, привлечение подчиненным на свою сторону выше-стоящих руководителей, коллектива).
Конфликтная ситуация - это условие возникновения конфликта. Для пе-рерастания такой ситуации в конфликт, в динамику необходимо внешнее воз-действие, толчок или инцидент.
2.3. ТИПЫ КОНФЛИКТОВ
Рассмотрим классификацию конфликтов в зависимости от ряда факто-ров: способа их разрешения, природы возникновения, последствий для участ-ников, степени выраженности, количества участников.
Антагонистические конфликты представляют способы разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы, полное поражение противника в споре.
Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разре-шения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, усло-вий взаимодействия.
Социальные конфликты представляют собой высшую стадию развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп, институтов. Они характеризуются усилением противоположных тенденций и интересов соци-альных общностей, коллективов, индивидов. Такие конфликты предполагают наличие значительного промежутка во времени между объективными причина-ми, породившими эти конфликты, от самих конфликтов и их последствий. Пример: множество национальных конфликтов, возникших на территории бывшего СССР в последнее время. Основная объективная причина их возник-новения отстоит от нас на несколько десятилетий и заключается в националь-ной политике 20-х годов. Конфликты же происходят сейчас и их приходится решать спустя годы и десятилетия. Безусловно, за прошедший период накопи-лось достаточно причин развития подобного рода конфликтов, но первооснова была заложена именно в те годы.
Особенностью организационных конфликтов является то, что они явля-ются следствием организационного регламентирования деятельности личности: применения должностных инструкций, внедрения формальных структур управ-ления организацией и др.
Эмоциональные или личностные конфликты характеризуются тем, что неудовлетворение интересов отдельной личности сразу же приводит к ее столкновению с окружающими. Эти конфликты, как правило, вызываются чув-ствами зависти, враждебности, антипатии и являются быстрой реакцией инди-вида на ущемление его интересов. Происходит совмещение (замещение) пре-пятствия к достижению целей и личности, которая, по мнению индивида, ме-шает ему эту цель достичь. Пример: столкновения в очередях, в домашних ус-ловиях, внешне не всегда мотивированные.
Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов явля-ется объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала кон-фликтных взаимодействий. Вертикальные — предполагают распределение вла-сти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия у участников конфликта: начальник — подчиненный, вышестоящая организация — предприятие, малое предприятие — учредитель. При горизонтальных кон-фликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой вла-сти или иерархическому уровню субъектов: руководители одного уровня, спе-циалисты между собой, поставщики — потребители.
Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкнове-нием оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие регу-лируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников кон-фликта: международными (при межгосударственных столкновениях), правовы-ми, социальными, этическими.
При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные спо-собы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников кон-фликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной вла-сти и сил для открытой борьбы.
Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внут-ри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, по-требностей, интересов. Это конфликты выбора «из двух зол меньшего». На-пример, работнику поручили срочную работу, а у него дома проходит капи-тальный ремонт и требуются постоянные уходы с работы. Либо — это выбор одной из альтернатив, каждая из которых имеет свои «плюсы» и «минусы»: по-ехать в отпуск или купить новую мебель. На выбор правильного решения при внутриличностном конфликте человек может затратить много сил и времени, резко возрастает эмоциональное напряжение, а перед принятием решения пове-дение личности может стать неконтролируемым.
Межгрупповые и межличностные конфликты представляют собой столкновение индивидов с группой или групп между собой.
Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы ме-жду различными видами не существует и на практике возникают конфликты: организационные вертикальные межличностные; горизонтальные и т.д.
2.4. ФУНКЦИИ И ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ
Рассмотренные конфликты могут выполнять самые разные функции как позитивные, так и негативные.
Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие индиви-дами.
Таблица 1
Функции конфликтов
Позитивные Негативные
разрядка напряжен-ность между конфлик-тующими сторонами большие эмоциональные, материальные затра-ты на участие в конфликте
получение новой ин-формации об оппонен-те увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
сплочение коллектива организации при проти-воборстве с внешним врагом представление о побежденных группах, как о врагах
стимулирование к из-менениям и развитию чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
снятие синдрома по-корности у подчинен-ных после завершения конфликта -уменьшение сте-пени сотрудничества между частью сотрудников
диагностика возможно-стей оппонентов сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)
Объективные причины в достаточной степени условно можно предста-вить в виде нескольких укрупненных групп:
1. Различия в целях; разное представление о ценностях;
2. Ограниченность в ресурсах; различия в уровне образования; различия в манерах поведения и жизненном опыте;
3. Низкий уровень коммуникации;
4. Низкое качество документов, работ или продукции;
5. Взаимозависимость заданий;
6. Отсутствие или неконкретность должностных инструкций;
7. Некомпетентность;
8. Низкая культура поведения и т.д.
2.5. ЭТАПЫ ПРОХОЖДЕНИЯ КОНФЛИКТОВ
Исследователи выделяют несколько этапов в развитии конфликта.
1. Начальная фаза:
возникновение разногласий;
2. Фаза подъема:
нарастание напряженности;
конфликтное взаимодействие;
3. Пик конфликта:
эскалация конфликта;
4. Спад конфликта:
Интенсивность
конфликта Вторичный пик
t
Рис. 1. Динамика конфликта.
Доказано − если руководитель «входит и управляет конфликтом» в на-чальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъема — на 46%, а на стадии пик — менее 5%, на стадии спада — около 20%, на стадии вторичный период роста — менее 7%, на стадии вторичный пик — менее 2%.
3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ
3.1. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфлик-тов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управ-ляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает реше-ния. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься раз-ные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды. Реше-ние конфликта представляет собой устранение полностью или частично при-чин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.
Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по уст-ранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию по-ведения участников конфликта.
Существует достаточно много методов управления конфликтами. Ук-рупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:
• внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;
• структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;
• межличностные методы или стили поведения в конфликте;
• переговоры;
• ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в край-них случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.
Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организо-вать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая за-щитной реакции со стороны другого человека Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я - высказыва-ние» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. "Я - высказывание" построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.
Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то пере-двинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом».
Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на ор-ганизационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование сис-тем вознаграждений.
Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или на-чале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.
3.2. ПОВЕДЕНИЕ УЧАСТНИКОВ В КОНФЛИКТЕ
Выделяют следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:
• приспособление, уступчивость;
• уклонение;
• противоборство;
• сотрудничество;
• компромисс.
Основу классификации составляют два независимых параметра:
- степень реализации собственных интересов, достижения своих целей;
- уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.
Если представить это в графической форме, то получим сетку, позво-ляющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения человека в нем (см. рис. 1).
Степень реали-зации собст-венных интере-сов
ПРОТИВОБОРСТВО СОТРУДНИЧЕСТВО
КОМПРОМИСС
УКЛОНЕНИЕ УСТУПЧИВОСТЬ
Уровень кооперативности, учета интересов другого
Рис.1. Формы поведения в конфликте
Рассмотрим подробнее эти стили поведения.
Уклонение (избежание, уход). Данная форма поведения выбирается то-гда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработ-ки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за реше-ния.
Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой ин-дивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для дости-жения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него.
Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на со-хранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.
Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске ре-шения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересо-ванность всех участников конфликта в выработке общего решения.
При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраи-вающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет.
Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использо-вания конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудни-честве конфронтация является необходимым условием выработки решения. При избежании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам кон-фликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь час-тичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.
3.3. ОБЩАЯ СХЕМА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА
Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.
1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противопо-ложных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участни-ков. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточ-но сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.
2. Определить возможность переговоров. После признания наличия кон-фликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно догово-риться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.
3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. На этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются пози-ции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каж-дому из них, с учетом возможных последствий.
6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение предста-вить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотруд-ничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письмен-ные документы составляются после каждого этапа переговоров.
7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласо-ванного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то та-кое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый кон-фликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры будут намного сложнее.
Как метод решения конфликтов, переговоры, представляющие собой на-бор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений, широко используется на определенных этапах его развития. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать (см. табл. 2).
Таблица 2
ВОЗМОЖНОСТЬ ПЕРЕГОВОРОВ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ЭТАПА РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА
ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА ВОЗМОЖНОСТИ ПЕРЕГОВОРОВ
напряженность несогласие переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфликта определились
соперничество, враждебность переговоры рациональны
агрессивность переговоры с участием третьей стороны
насилие военные действия переговоры невозможны, целесо-образны ответные агрессивные действия
3.4. КОНФЛИКТ В ОРГАНИЗАЦИИ. СТРАТЕГИЯ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА
Современный человек постоянно оказывается в конфликтных ситуациях. И хотя они разделяются на производственные и бытовые, социальные и поли-тические, тактика поведения в конфликте, как правило, одна и та же. В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по самоор-ганизации (само менеджменту) в конфликтном взаимодействии.
Существует два способа овладения накопленным теорией и практикой опытом.
Один предполагает регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше человек повторяет упражнение, тем совершеннее и прочнее будут его навыки, тем увереннее он будет чувствовать себя в самых непредвиденных конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбеж-но приведет к потере навыков.
Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в кон-фликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отношения-ми. Почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение. Если удается найти свою технологию и внутреннюю опору, то этот навык не пропадет никогда. В целом этот способ эффективен, но следует помнить, что ситуации, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице.
Чаще всего интерес к проблеме управлений конфликтом возникает при-менительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. По мне-нию исследователей, управленческая деятельность включает конфликт по оп-ределению, как в функциональном, так и в дисфункциональном значении этого понятия. Управленческая деятельность — это последовательное преодоление рассогласований в процессе решения производственных задач, а стиль управ-ления — это методы и приемы, применяемые для достижения намеченных це-лей и задач и линий поведения в возникающих при этом конфликтных ситуаци-ях.
Можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной сто-роны, он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязан-ные данной системе управления и данной администрации, т. е. привнесенные извне. С другой — он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок: в организации фактор неопределенности. Действует гораздо в большей степени, чем в иных подсистемах общественной жизни.
Особенности организационного конфликта определяются тремя момен-тами:
различия в объемах социальных систем. В сравнении с обществом ор-ганизация более локальная и простая система. Это позволяет говорить о больших по сравнению с макро уровнем обозримости, управляемо-сти, возможностях прогнозирования конфликтных ситуаций;
ролевая структура организаций, выдвижение на первый план профес-сиональных качеств и должностного положения, а также определенная «несвобода» исполнения своих ролей. Соотношение роли и личных качеств меняется не в пользу последних. Вместе с тем личные качест-ва, личные проблемы в человеке-работнике, за редким исключением, преобладают, пусть и в снятом виде. Эта «замаскированность» делает их трудноуловимыми для руководителя (или аналитика), однако недо-учитывать их недопустимо;
организация — это «замкнутая община». Локальность организации, четкое ролевое распределение, единый конечный продукт труда, ие-рархичность позволяют сравнить микроклимат в ней с моральной ат-мосферой общины. Работник в организации на виду у всех, сотрудни-ки как бы связаны «круговой порукой», анонимность действий исклю-чается, осуждение или одобрение коллег играет решающую роль не только в моральном самочувствии, но и в его карьере.
Кроме этого, в организационных конфликтах четко проявляются две осо-бенности, свойственные и другим конфликтам в обществе.
Первая — референтность, сплоченность конфликтующих групп. В раз-личных коллизиях референтные группы контролируют поведение всех членов, возводя мотивы конфликтов в надындивидуальные ценности. Отчужденные та-ким образом ценности получают самостоятельное существование и довлеют за-тем над поведением индивидов и локальных групп, превращая конфликт в са-моцель.
Другой важный момент проявляется в том, что структурные" образования организации складываются не только по объективным признакам, но и в виде так называемых групп сознания, объединяющих людей по убеждениям, ценно-стным ориентациям, настроениям и т. д. - Переплетение объективных и субъек-тивных факторов затрудняет прогнозирование конфликтных групп, делает эти группы неопределенными, а состав их довольно разнообразным.
Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального уровня конструктивного (позитивного) кон-фликта. Отсутствие конфликта порождает самодовольство работающих, и осо-бенно управленцев, создает основу для «летаргического сна» коллектива. Кон-фликт в организации можно сравнить с болезнью в человеческом организме. Известно, что люди, долгое время не знавшие болезней, при первом серьезном недомогании нередко «ломаются» и становятся мнительными, посвящают жизнь поиску различных симптомов. Точно так же реагируют и социальные системы. Чем система централизованное, организованнее, тем чувствительнее она оказывается к потрясениям. Производственные конфликты не только неиз-бежны, но и необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал на личностные, не переходил во взаимное дискредитирова-ние, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.
Как правило, каждое подразделение организации создается с какой-то це-лью. Эти цели часто оказываются противоположными, конкурирующими, воз-никает объективное противостояние. Такого рода противостояние в литературе нередко называется позиционным конфликтом. Конфликт позиционен, потому что он объективно задан положением подразделений в организационной струк-туре. Исследователи отмечают несомненную пользу такого конфликта. Пози-ционный конфликт дает возможность руководству более объективно оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совер-шенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Дру-гими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации. Поэтому на практике он нередко специально преду-сматривается в целевой структуре организации. Патология позиционных кон-фликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позици-онными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное на-пряжение и межличностный конфликт.
Слишком много гармонии в организации, считает американский специа-лист по менеджменту Б. Уоррен, — вещь опасная, гармония в управлении все-гда отдает фальшью. Два известных в США руководителя — Дж. Бурке из кор-порации «Джонсон энд Джонсон» и Э. Гроун из «Инеп» — настаивают на важ-ности в управлении организациями такого фактора, который они охаракте-ризовали как «созидательная конфронтация». Они не только поощряют расхо-ждение во взглядах менеджеров, они просто требуют от них этого. Они окру-жают себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто их, излагать, осо-бенно, в тех случаях, когда правда не совпадает с взглядами высших руководи-телей.
Здесь важны не столько формы производственных действий, сколько их тактические (функциональные или дисфункциональные) последствия и страте-гический (обострение или сглаживание будущих конфликтов) результат. По-этому само по себе управленческое действие вполне может быть конфликтным: делая дисфункциональными отношения одного уровня, оно .способно придать функциональный характер отношениям другого уровня: некоторый иницииро-ванный конфликт первого порядка действительно обостряет конфликт второго порядка, но в то же время сглаживает конфликты третьего, четвертого и пятого порядков.
Таким образом, управленческое действие во многих вариациях не только допустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного, особенно с учетом того фактора, что оптимизация конфликта лишь в научных дискуссиях рассматривается в абстрактно-позитивном ключе, а в реальной жизни она про-изводится, как правило, в интересах конкретного социального субъекта. Управ-ление конфликтом в определенном ракурсе становится конфликтным управле-нием, управлением, имеющим в основе инициирование одного конфликта в це-лях редукции другого. Другими словами, несколько маленьких конфликтов мо-гут в значительной степени нейтрализовать один большой.
Вот как это происходит: аналитическое пространство конфликта содер-жит в себе бесконечно большой набор показателей, однако в каждом случае они выливаются примерно в одинаковую сумму. В одних случаях эта сумма скла-дывается из немногих крупных и чрезвычайно опасных конфликтов, а в других происходит ее дробление на огромное количество конфликтов незначительных, не подрывающих общественную стабильность в целом. Инициируя маленькие конфликты, мы «распыляем», «растворяем» в них большой конфликт (как имеющийся, так и потенциальный). Частые маленькие конфликты снимают давление в некоторой части общества, а блокирование, недопущение таких конфликтов, напротив, повышает его.
Чтобы избежать ненужных конфликтных ситуаций в условиях производ-ства, надо постоянно совершенствовать систему управленческих отношений. Эффективна такая организационная структура, при которой руководителю под-чинено не более трех—четырех подразделений, а низовые организации насчи-тывают не более семи—восьми человек. Тогда основной закон учреждения гла-сит: сотрудник должен непосредственно подчиняться только стоящему на ступень выше и непосредственно руководить только стоящим на ступень ниже.
|