Warning: fopen(/var/www/moyazachetka/data/www/moyazachetka.ru/engine/cache/related_200.tmp): failed to open stream: Отказано в доступе in /var/www/moyazachetka/data/www/moyazachetka.ru/engine/modules/functions.php on line 334 Warning: fwrite() expects parameter 1 to be resource, boolean given in /var/www/moyazachetka/data/www/moyazachetka.ru/engine/modules/functions.php on line 335 Warning: fclose() expects parameter 1 to be resource, boolean given in /var/www/moyazachetka/data/www/moyazachetka.ru/engine/modules/functions.php on line 336 Долгосрочная политика предприятия.


Тема Ответов Просмотров Дата Ответ от
Где найти курсовую 2 74287 19 марта 2010 18:36 Андрей10
Откуда реферат? 1 10679 19 марта 2010 18:33 Андрей10
Ваша специальность 0 10074 19 марта 2010 18:23 Поганка
Кто заказывал дипломы 10 31802 19 марта 2010 18:18 Поганка
Недоработанный диплом 2 13149 16 марта 2010 10:36 Наденька
 
|
Категория: Рефераты
 
Оглавление

1. Стратегический потенциал, стратегический климат,
стратегическая позиция. Их взаимосвязь……………………………...3
2. Дивиденды и их роль в экономике предприятия…………………….11
Список литературы……………………………………………………….14

1. Стратегический потенциал, стратегический климат, стратегическая позиция. Их взаимосвязь

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою». Однако этот военный термин за последние 20 лет широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.
Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов [4, c.60].
Современный этап развития экономики России характеризуется коренным изменением условий функционирования предприятий, повышением уровня мобильности внешних факторов и усилением их влияния на внутреннюю среду. Даже если предприятие функционирует в стадии «стабильности», его дальнейшее эффективное развитие невозможно без управления стратегическим потенциалом. Это управление должно решать задачи обеспечения будущей жизнедеятельности за счет постоянного соответствия потенциала предприятий требованиям деловой среды и внешнего окружения. В связи с этим необходимо научное обоснование максимального использования потенциальных возможностей предприятия, которое должно предусматривать: разработку альтернативных вариантов стратегии развития предприятия; выбор оптимального из них; последовательную реализацию; перестройку управляющей системы с целью повышения ее гибкости и адаптивности к изменениям в окружающей среде, восприимчивости к нововведениям в процессе использования стратегического потенциала предприятия.
Среди финансовых аналитиков, профессионально занятых в области оценки бизнеса, термин «измерение стратегического потенциала компании» получил широкое распространение. Из результатов некоторых исследований следует, что 35% инвестиционных решений принимается вообще без использования финансовых данных. Это означает, что аналитик должен пренебрегать финансовой информацией, более того, текущая финансовая информация позволяет оценить реалистичность предлагаемых финансовых прогнозов. Разница между балансовой и рыночной стоимостью компании формируется под воздействием, в том числе неколичественных факторов. Эту разницу иногда называют рыночной или экономической добавленной стоимостью бизнеса компании, которая формируется под воздействием неколичественных факторов. Рассмотрим их подробнее.
Факторы, характеризующие стратегию компании:
• Каким образом компания планирует обеспечить себе лидерство на рынке?
• Реалистична ли стратегия компании и способна ли она обеспечить планируемый объем продаж и соответствующую долю на рынке?
• Какие конкурентные преимущества принимались во внимание при формировании стратегии?
• Какие меры планирует предпринять предприятие для усиления своей позиции на рынке? [5, c.88-90].
Аналитики говорят: «Предприятие, которое не имеет стратегии, - это не бизнес, а всего лишь набор активов, отягощенных долговыми обязательствами, и, следовательно, должно оцениваться с использованием имущественного подхода, например, на основе ликвидационной стоимости» [2, c. 12].
К внутренним факторам относятся:
• Наличие ноу-хау, лицензий, уникальных разработок и качественных продуктов.
• Наличие эффективных технологий, обеспечивающих снижение затрат и высокое качество.
• Наличие транспортных сетей.
• Наличие квалифицированного научного, инженерного и производственного персонала.
• Наличие эффективной системы автоматизированного управления, решающей задачи информационной поддержки управленческих решений и финансового менеджмента.
• Наличие эффективной системы переподготовки персонала.
• Системы мотивации персонала.
• Иные внутренние факторы, включая активы и ресурсы, обеспечивающие эффективную деятельность предприятия.
К внешним факторам относятся:
• Имидж, известность торговой марки.
• Доля продукции компании на рынке.
• Наличие развитой дистрибьюторской сети.
• Связи с поставщиками товаров и услуг.
• Другие внешние факторы, способствующие эффективной деятельности предприятия [4, c.62-64].
Уровень квалификации менеджмента является одним из ключевых факторов успеха. Предприятие может иметь привлекательную стратегию, но уровень квалифицированных ключевых менеджеров и система их мотивации не будут соответствовать стоящим перед ними задачам.
Сегодня аналитики пытаются найти способы оценки стратегического потенциала компании, и в этой области вздуться серьезные работы. Например, некоторые инвестиционные фонды применяют следующие косвенные критерии их изменений для оценки потенциала компаний:
• Индекс удовлетворенности клиентов.
• Доля новых продуктов в портфеле продукции.
• Доля затрат на исследования и разработки.
• Доля затрат на обучение персонала [5, c.95].
На основе этой информации инвесторы оценивают потенциал роста или снижения стоимости компании в будущем.
Повышенные требования к информации могут привести к возникновению другой важной проблемы. Многие компании будут совершенно обосновано возражать против предоставления информации стратегического характера, опасаясь ее раскрытия для конкурентов. Безусловно, необходимо найти «золотую середину». Одним из возможных решений данной проблемы является более тесное взаимодействие финансовых аналитиков и менеджмента компании.
В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Мы проводим, таким образом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем себя с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурентные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны - это возможные ключевые факторы успеха.
Анализ внешней среды фирмы, выполненный относительно цели и круга продуктовых бизнес-процессов, позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы [2, c.14].
На следующем этапе заключается в совместном исследовании потенциала и климата, или в оценке стратегической позиции предприятия в пространстве из двух координат: горизонтальной, по которой откладывается значение потенциала, и вертикальной, отражающей состояние климата (привлекательности условий внешней среды). Произведение потенциала (Пот) и климата (Кл) дает нам, наконец, основной результат аналитической стадии - значение стратегической позиции (Поз) предприятия [2, c.14]:

Пот x Кл = Поз, (1)

Стратегическая позиция предприятия - всего лишь статическая «масса». Ее реальная сила определится лишь при определенном уровне стратегической активности руководства, специалистов и всего персонала. Можно сказать, что именно произведение стратегической позиции (Поз) на стратегическую активность (Акт) даст некую стратегическую силу (или определит так называемый стратегический успех), которую часто называют конкурентным преимуществом (Кпр) [2, c.15]:

Поз x Акт = Кпр, (2)

Здесь напрашивается аналогия: произведение массы на ускорение дает силу. Эта величина еще называется «конкурентным статусом фирмы» и вычисляется как произведение уровня стратегических капиталовложений, стратегического норматива (по существу, качества стратегии), норматива возможностей (мобилизованного активностью руководства потенциала фирмы).
Инструментарий. Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения. В табл. 1 приведен наиболее

Таблица 1
Характеристика этапов стратегического анализа на фирме

Этапы 1 - Анализ миссии и целей 2 - Анализ внутренней среды 3 - Анализ внешней среды 4 - Анализ
среды в целом
Задачи Идентификация миссии и цели развития Оценка стратегического потенциала Оценка стратегического климата (условий) Оценка стратегической позиции
Оценка конкурентного преимущества
Инструменты • Модель производственно-хозяйственной системы фирмы
• Модель системы стратегического управления
• "Дерево цели" • ЖЦИзд
• ЖЦТов
• ЖЦТех
• ЖЦОрг;
• Схема "БФР"
• СХЦ (БЕ, СПЕ);
• График Портера "рентабельность - доля рынка"
• Кривая обучения • ЖЦОтр
• Анализ "поля сил"
• STEP-анализ
• Стратегические зоны
• Контактные аудитории Котлера
• Концепция движущих сил
• 5 конкурентных сил Портера
• Ключевые факторы успеха (КФУ) • Матрица Ансоффа "продукт-рынок"
• Матрица БКГ
• Матрица ДЭМК
• SWOT-анализ
• Матрица "покупатель-продавец"
• Матрица "ЖЦОтр-КП"
Решения Выбор структуры и редакции миссии Выбор (редакция) цели развития
Выбор структуры "дерева цели" Выбор варианта структуры внутренней среды (потенциала)
Выбор методов
Выбор оценки потенциала Выбор варианта структуры внешней среды (условий)
Выбор методов
Выбор оценки климата Выбор варианта структуры стратегического пространства
Выбор методов;
Выбор оценки позиции
Идентификация стратегий по позиции
Условные обозначения:
ЖЦИзд, ЖЦТов, ЖЦТех, ЖЦОрг, ЖЦОтр — схемы жизненных циклов изделий, товаров, технологий, организации, отрасли.
БФР — Бизнес-процессы продуктов — Функции по стадиям жизненного цикла — Ресурсы для исполнения функций.
СХЦ — выделение стратегических хозяйственных центров (Бизнес-единиц, Стратегических производственных единиц).
График Портера "рентабельность — относительная доля рынка фирмы".
Анализ "поля сил" по Ансоффу.
STEP-анализ (СТЭП) — анализ сфер макросреды: Социальной, Технической, Экономической, Политической.
Стратегические зоны Ансоффа: структуризация микросреды фирмы, ее отрасли, ближайшего окружения на стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), ресурсов (СЗР), капиталовложений (СЗК), технологий (СЗТ), группы стратегического влияния (СГВ).
БКГ — Бостонская Консалтинговая Группа.
Матрица ДЭМК — матрица "Дженерал Электрик — МакКинси" ("конкурентный статус фирмы — привлекательность рынка".
КП — конкурентные преимущества.
часто применяемый набор инструментов - методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков.
На этапе постановки цели, прежде всего, необходимо системное представление фирмы.
При анализе среды в разрезе каждого этапа (оценки потенциала, условий и позиции фирмы) показан состав рекомендуемых инструментов.
Здесь следует обратить внимание на специфику использования метода SWOT, обобщающего большой объем работы по диагностике позиции фирмы. Обычно предлагается такой порядок: выявляются сильные стороны (S), слабые стороны (W), возможности движения к цели (O), угрозы со стороны окружения (T), согласуются силы и возможности для формирования стратегий развития.
Таким образом, технология стратегического анализа на первой стадии включает разработку миссии и цели, оценку потенциала, климата (условий), позиции и конкурентного преимущества фирмы.
Вторая стадия состоит в подготовке альтернативных и каталога базовых (эталонных) стратегий, а также выбора и принятия предпочтительной цели (как правило, представляющей собой комбинацию разного вида и уровня задач).
Третья стадия предусматривает организационные меры по реализации выбранной стратегии: разработку проекта и плана, реструктуризацию, контроль (мониторинг) аналитического процесса, реализацию решений.
Конкурентное преимущество зависит не только от позиции фирмы. Его можно считать реальной и движущей силой лишь при должной активности руководства, функциональных специалистов и всего персонала. Эту активность характеризуют воля и целеустремленность руководства и персонала, качество выбираемых и реализуемых путей развития, уровень мобилизации потенциала; способность привлекать капиталовложения, методы, культура проведения изменений, адекватная реакция на изменения ситуации; скорость (темп) адаптации к изменениям.
Важнейшим аспектом активности является качество реализуемой стратегии. Как продукт деятельности последняя имеет потребительские свойства, соответствующие цели развития, миссии и предназначению фирмы, ценностным ориентациям руководства и персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию.

2. Дивиденды и их роль в экономике предприятия

Дивиденды - это часть чистой прибыли, которую акционерное общество распределяет между своими акционерами. Акционерное общество вправе по своему усмотрению решать вопрос о выплате дивидендов, т.е. закон не обязывает его в обязательном порядке их выплачивать, а величина дивидендов ежегодно устанавливается советом директоров [1, c.49].
В соответствии со статьей 43 Налогового Кодекса РФ к дивидендам относится любой иной доход, полученный от организации при распределении прибыли, остающейся после налогообложения пропорционально долям акционеров (участников) в уставном (складочном) капитале этой организации.
Больше всего в Российской Федерации юридических лиц, созданных в форме акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью.
Если доходы от участия в организации выплачивает акционерное общество, то ему нужно обратить внимание на следующие моменты.
Первым делом АО должно определить, по каким типам акций и в каком размере будут производиться выплаты. Здесь необходимо помнить, что по привилегированным акциям дивиденды должны выплачиваться в обязательном порядке в размере, указанном в уставе АО. Если этого не произойдет, то владельцы таких акций получат право голоса на общем собрании по всем вопросам повестки дня, что может существенно изменить баланс сил.
Как правило, дивиденды выплачиваются за счет чистой прибыли АО. При этом выплаты производятся денежными средствами. Выплачивать дивиденды не деньгами можно, только если это предусмотрено уставом общества.
Решение о выплате дивидендов принимается общим собранием простым большинством голосов. Для каждой выплаты дивидендов совет директоров (наблюдательный совет) общества составляет список лиц, имеющих право на получение дивиденда, и рекомендует его размер. Общее собрание может согласиться с рекомендацией совета директоров или снизить размер дивидендов, но не может повысить его [3, c.50].
Дивиденды выплачиваются в сроки, указанные в уставе АО или в решении общего собрания. Если такие сроки не установлены, то выплата производится в течение 60 дней со дня принятия решения о выплате дивидендов (п. 4 ст. 42 Федерального закона от 26.12.95 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах»).
Что касается распределения прибыли в ООО, то решение об этом и о размерах выплат принимает общее собрание общества. При этом в отличие от АО общество имеет право распределять прибыль между своими участниками в неденежной форме и без указания на это в уставе. Не устанавливается и предельный срок выплаты объявленных дивидендов, поэтому срок выплаты желательно указывать в уставе ООО или в решении о выплате дивидендов.
Рассмотрим поэтапно, как рассчитываются дивиденды с вычетом сумму налога на прибыль:
Этап 1. Удерживается налог с части прибыли, выплачиваемой иностранной организации:
100 000 руб. х 20% х 15% = 3000 руб.
Удерживается налог с дохода, выплачиваемого Иванову А.А. - нерезиденту РФ:
100 000 руб. х 10% х 30% = 3000 руб.
Этап 2. Определяем сумму налога, которую необходимо удержать у российской организации.
Во-первых, при расчете налоговой базы для российских организаций можем принять в уменьшение сумму полученных дивидендов в размере 10 000 руб.
Во-вторых, уменьшаем налоговую базу на сумму дивидендов, подлежащую выплате иностранной организации и физическим лицам-нерезидентам.
Далее находим разницу между суммой дивидендов, подлежащих выплате российской организации, и суммой дивидендов, полученных от долевого участия в других организациях, а так же суммой дивидендов, выплаченных иностранной организации и физическому лицу-нерезиденту:
100 000 руб. – 10 000 руб. - (100 000 руб. х 20% + 100 000 руб. х 10%) = 60 000 руб.
Таким образом, сумма удерживаемого налога составит 3600 руб. (60 000 руб. х 6%).
Этап 3. Рассчитываем сумму дивидендов к выплате.
Сумма дивидендов, начисленная к выплате российскому юридическому лицу, составляет 70 000 руб. (100 000 руб. х 70%). Но «на руки» организация получит сумму, уменьшенную на удержанный налог на прибыль. То есть фактически выплаченный доход составит 66 400 руб. (70 000 – 3600) [6, c.38].


Скачать полную версию работы.


Получить СМС код


Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.
 


 
Авторизация
Статьи
Архив
Рефераты
Дипломы
Курсовые
Голосование
Какой процент проводимых в Вашем высшем учебном заведении лекций Вы посещаете?
1. Стараюсь ходить на все лекции, пропускаю исключительно по болезни.
2. Хожу на большинство лекций
3. Посещаю меньше половины
4. Совсем не хожу на лекции или хожу на пару занятий за семестр.

Спонсоры