Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.
Категория: Рефераты
Оглавление
1. Исследование рынков закупок и сбыта товаров: методы, спрос и емкость рынка сбыта, конъюнктура
2. Организация и управление коммерческой деятельностью в торговых домах: практический опыт
Список литературы
1. Исследование рынков закупок и сбыта товаров: методы, спрос и емкость рынка сбыта, конъюнктура
2. Организация и управление коммерческой деятельностью в торговых домах: практический опыт
Организацию и управление коммерческой деятельностью в торговых домах рассмотрим на примере ТД «Мегаполис».
Своим представительствам ТД «Мегаполис», крупней¬ший дистрибутор алкоголя в Украине, отводит исклю¬чительно функцию продаж, целиком освобождая их от обязанности совершать какие-либо закупки. В основе его подхода к управлению филиалами - безусловная центра¬лизация и мгновенная обратная связь.
Так, компания «Мегаполис» централизованно заключает контракты на поставки во все свои 20 представительств не только алкогольной продукции, но и расход¬ных материалов, оргтехники и даже канцелярских принадлежностей.
«Задача директоров наших предста¬вительств - продавать, а не управлять затратами, - говорит Игорь Топчий, директор по продажам компании. - Все вопросы минимизации расходов решаются в центральном офисе».
На сегод¬няшний день основная зада¬ча филиалов ТД «Мегаполис» - рабо¬та с клиентами, то есть с роз¬ницей. Если на территории филиала, например, тысяча торговых точек, значит, он должен обеспечить наличие продаваемого ассорти¬мента в этих точках вовре¬мя, в необходимом количес¬тве и на лучших местах («золотых полках») и, ко¬нечно, достичь запланиро¬ванного уровня продаж. В связи с запуском ликеро-водочного завода «Хортица» и появлением собствен¬ных торговых марок «Хортица» и «Благов», приори¬тетом для филиалов ТД «Мегаполис» стало продвижение этих брендов. Директор предста¬вительства фактически вы¬полняет роль бренд-мене¬джера на данной террито¬рии. Это означает, что каж¬дый филиал отвечает за лояльность потребителей к новым торговым маркам, а следовательно, и за увели¬чение объемов продаж на вверенной территории.
Самостоятельно руководи¬тели филиалов практически никаких управленческих ре¬шений не принимают. У ТД «Мегаполис» полностью централизован¬ное управление. Прежде все¬го, потому, что страте¬гия ТД предполагает только экс¬клюзивную дистрибуцию ал¬когольной продукции на всей территории страны. А это значит, что производителям гарантируется единая це¬на и подход к представлению их продукции во всех торго¬вых точках всех регионов. По такой схеме, например, вот уже третий год ТД работает с Одесским коньячным заво¬дом (ТМ «Шустов»).
Что касается сво¬боды в принятии решений о закупках расходных матери¬алов, то центр уже давно оп¬тимизировал эти затраты. Есть отработанные годами лимиты по расходу бензина, бумаги, картриджей для принтеров и т.п. и, главное, уже давно сформированы отношения с поставщиками, а значит, - достигнуты дого¬воренности о соответствую¬щих системах скидок. Вот уже три года как за техниче¬ское обеспечение всех фили¬алов отвечает директор по организационным вопросам - он находит поставщиков, договаривается с арендода¬телями о складских помеще¬ниях, организует охрану, за¬ключает договоры, контро¬лирует их выполнение. На местах решаются только технические вопросы до¬ставки.
Если у какого-то филиала есть успешные наработки - новая схема работы или идеи по усовершенствованию ста¬рой, - их внедряют сразу во всех филиалах, при¬чем как можно быстрее. У руководства ТД «Мегаполис» есть четкие правила рассмот¬рения и внедрения новых идей. Так, каждое предложе¬ние центральный офис обя¬зан рассмотреть и принять по нему решение в течение су¬ток - по правилу «Заката солнца» (Приложение 1).
Таким образом, есть гаран¬тия того, что пожелания и за¬мечания сотрудников будут услышаны и по ним будет вынесен вердикт.
Сегодня фи¬лиалы ТД «Мегаполис» (Приложение 2) - это «братья-близне¬цы» с одинаковыми офисами, с одинаковым подходом к уп¬равлению складом, штатным расписанием и др.
Стратеги¬ческие решения принимает совет директоров, который собирается каждый поне¬дельник и на котором каж¬дый раз участие в обсужде¬нии и голосовании принима¬ет директор одного из пред¬ставительств и два супервайзера из двух других предста¬вительств.
Благодаря их участию руководство ТД тут же узнает точку зрения регионов на решения, кото¬рые обсуждает или собира¬ется внедрять, к тому же эта информация сразу же доно¬сится обратно в регионы.
Но прежде чем принять ка¬кое-либо решение, руковод¬ство компании обсуждает его не один раз с руководителем каждого представительства. Если же предстоят карди¬нальные изменения, то руководство предпочитает «обкатать» их сначала в одном из филиалов. Как правило, такой испыта¬тельной площадкой является головной офис компании в Запоро¬жье, где все на виду.
И хотя в компании сущест¬вует правило: 100%-ная де¬мократия на стадии приня¬тия решения и 100%-ная дик¬татура на стадии выполне¬ния принятых решений, это не значит, что внедряемые схемы не подлежат дальней¬шей корректировке. Как раз для этого руководство проводит три дня в неделю в поездках по регионам, стараясь выяс¬нить, как на самом деле рабо¬тают предложенные схемы. Но для того чтобы изменить существующие правила или схему работы представитель¬ства, решение сначала необ¬ходимо выполнить, а затем вносить предложения об из¬менении. Все предложения принимаются только с аргу¬ментацией.
Те из них, реализация кото¬рых принесет очевидные вы¬годы, внедряются очень быстро. Сутки на рассмотрение, и через два дня то, что задумано, обычно уже внедрено.
Сегодня компания изменя¬ется так быстро, что ее руководство не ус¬певает фиксировать эти пе¬ремены, описывать и вводить и информационную систему (за день программа обновляется три-четыре раза). Поэто¬му в компании сформирован отдел качества управления измене¬ниями, задача которого вно¬сить изменения в систему, описывать их и отслеживать, как изменения в одних про¬цессах будут влиять на дру¬гие процессы (как, например, нововведение в закупках или продажах скажется на до¬ставке и т.н.).
1. Исследование рынков закупок и сбыта товаров: методы, спрос и емкость рынка сбыта, конъюнктура
2. Организация и управление коммерческой деятельностью в торговых домах: практический опыт
Список литературы
1. Исследование рынков закупок и сбыта товаров: методы, спрос и емкость рынка сбыта, конъюнктура
2. Организация и управление коммерческой деятельностью в торговых домах: практический опыт
Организацию и управление коммерческой деятельностью в торговых домах рассмотрим на примере ТД «Мегаполис».
Своим представительствам ТД «Мегаполис», крупней¬ший дистрибутор алкоголя в Украине, отводит исклю¬чительно функцию продаж, целиком освобождая их от обязанности совершать какие-либо закупки. В основе его подхода к управлению филиалами - безусловная центра¬лизация и мгновенная обратная связь.
Так, компания «Мегаполис» централизованно заключает контракты на поставки во все свои 20 представительств не только алкогольной продукции, но и расход¬ных материалов, оргтехники и даже канцелярских принадлежностей.
«Задача директоров наших предста¬вительств - продавать, а не управлять затратами, - говорит Игорь Топчий, директор по продажам компании. - Все вопросы минимизации расходов решаются в центральном офисе».
На сегод¬няшний день основная зада¬ча филиалов ТД «Мегаполис» - рабо¬та с клиентами, то есть с роз¬ницей. Если на территории филиала, например, тысяча торговых точек, значит, он должен обеспечить наличие продаваемого ассорти¬мента в этих точках вовре¬мя, в необходимом количес¬тве и на лучших местах («золотых полках») и, ко¬нечно, достичь запланиро¬ванного уровня продаж. В связи с запуском ликеро-водочного завода «Хортица» и появлением собствен¬ных торговых марок «Хортица» и «Благов», приори¬тетом для филиалов ТД «Мегаполис» стало продвижение этих брендов. Директор предста¬вительства фактически вы¬полняет роль бренд-мене¬джера на данной террито¬рии. Это означает, что каж¬дый филиал отвечает за лояльность потребителей к новым торговым маркам, а следовательно, и за увели¬чение объемов продаж на вверенной территории.
Самостоятельно руководи¬тели филиалов практически никаких управленческих ре¬шений не принимают. У ТД «Мегаполис» полностью централизован¬ное управление. Прежде все¬го, потому, что страте¬гия ТД предполагает только экс¬клюзивную дистрибуцию ал¬когольной продукции на всей территории страны. А это значит, что производителям гарантируется единая це¬на и подход к представлению их продукции во всех торго¬вых точках всех регионов. По такой схеме, например, вот уже третий год ТД работает с Одесским коньячным заво¬дом (ТМ «Шустов»).
Что касается сво¬боды в принятии решений о закупках расходных матери¬алов, то центр уже давно оп¬тимизировал эти затраты. Есть отработанные годами лимиты по расходу бензина, бумаги, картриджей для принтеров и т.п. и, главное, уже давно сформированы отношения с поставщиками, а значит, - достигнуты дого¬воренности о соответствую¬щих системах скидок. Вот уже три года как за техниче¬ское обеспечение всех фили¬алов отвечает директор по организационным вопросам - он находит поставщиков, договаривается с арендода¬телями о складских помеще¬ниях, организует охрану, за¬ключает договоры, контро¬лирует их выполнение. На местах решаются только технические вопросы до¬ставки.
Если у какого-то филиала есть успешные наработки - новая схема работы или идеи по усовершенствованию ста¬рой, - их внедряют сразу во всех филиалах, при¬чем как можно быстрее. У руководства ТД «Мегаполис» есть четкие правила рассмот¬рения и внедрения новых идей. Так, каждое предложе¬ние центральный офис обя¬зан рассмотреть и принять по нему решение в течение су¬ток - по правилу «Заката солнца» (Приложение 1).
Таким образом, есть гаран¬тия того, что пожелания и за¬мечания сотрудников будут услышаны и по ним будет вынесен вердикт.
Сегодня фи¬лиалы ТД «Мегаполис» (Приложение 2) - это «братья-близне¬цы» с одинаковыми офисами, с одинаковым подходом к уп¬равлению складом, штатным расписанием и др.
Стратеги¬ческие решения принимает совет директоров, который собирается каждый поне¬дельник и на котором каж¬дый раз участие в обсужде¬нии и голосовании принима¬ет директор одного из пред¬ставительств и два супервайзера из двух других предста¬вительств.
Благодаря их участию руководство ТД тут же узнает точку зрения регионов на решения, кото¬рые обсуждает или собира¬ется внедрять, к тому же эта информация сразу же доно¬сится обратно в регионы.
Но прежде чем принять ка¬кое-либо решение, руковод¬ство компании обсуждает его не один раз с руководителем каждого представительства. Если же предстоят карди¬нальные изменения, то руководство предпочитает «обкатать» их сначала в одном из филиалов. Как правило, такой испыта¬тельной площадкой является головной офис компании в Запоро¬жье, где все на виду.
И хотя в компании сущест¬вует правило: 100%-ная де¬мократия на стадии приня¬тия решения и 100%-ная дик¬татура на стадии выполне¬ния принятых решений, это не значит, что внедряемые схемы не подлежат дальней¬шей корректировке. Как раз для этого руководство проводит три дня в неделю в поездках по регионам, стараясь выяс¬нить, как на самом деле рабо¬тают предложенные схемы. Но для того чтобы изменить существующие правила или схему работы представитель¬ства, решение сначала необ¬ходимо выполнить, а затем вносить предложения об из¬менении. Все предложения принимаются только с аргу¬ментацией.
Те из них, реализация кото¬рых принесет очевидные вы¬годы, внедряются очень быстро. Сутки на рассмотрение, и через два дня то, что задумано, обычно уже внедрено.
Сегодня компания изменя¬ется так быстро, что ее руководство не ус¬певает фиксировать эти пе¬ремены, описывать и вводить и информационную систему (за день программа обновляется три-четыре раза). Поэто¬му в компании сформирован отдел качества управления измене¬ниями, задача которого вно¬сить изменения в систему, описывать их и отслеживать, как изменения в одних про¬цессах будут влиять на дру¬гие процессы (как, например, нововведение в закупках или продажах скажется на до¬ставке и т.н.).
|