Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.
Категория: Курсовые
Оглавление
Введение…………………………………………………………………….3
1. Сущность инноваций и возможность их использования
в социальной сфере……………………………………………………..5
2. Совершенствование стратегического планирования
в парке культуры г.Белово – рекомендация………………………….11
Заключение………………………………………………………………..26
Список литературы……………………………………………………….28
Введение
Инновационная деятельность (НИОКР и внедрение их результатов в производство) является одной из основных сфер деятельности любой организации. Задачей НИОКР является создание новых изделий (или услуг), которые будут являться основой производственной деятельности фирмы в будущем. При проведении НИОКР, естественно, должны учитываться производственные культура, традиции, организация, инфраструктура, технологический уровень, кадровый потенциал и т. д. Но, пожалуй, самым важным обстоятельством является то, что НИОКР, как деятельность, обращенная в будущее, тесно связаны и взаимно определяют стратегический менеджмент фирмы. Стратегия превращается в реальность только в результате разработки конкретного продукта или процесса. Затраты на НИОКР - это вложения в будущее фирмы, но в то же время они связаны с высокими неопределенностью и риском.
Все изложенное дает основание заключить, что в большинстве случаев управление НИОКР (прогнозирование, планирование, оценка проектов, организация и комплексное управление, контроль за ходом НИОКР) - стратегически более важная задача, чем собственно исполнение НИОКР (важнее определить правильное направление движения, чем сосредоточиться на конкретных шагах в этом направлении).
Таким образом, можно заметить, что НИОКР и управление ими (инновационный менеджмент) тесно связаны с теорией и практикой общего менеджмента фирмы, маркетингом, производственным менеджментом, логистикой, стратегическим менеджментом, финансовым менеджментом предприятия.
Решение управленческих проблем требует сосредоточения внимания на мелочах, деталях, характеризующих эти проблемы, и инструментах их решения. Поскольку внимание отдельных руководителей концентрируется на ограниченном круге узких проблем, то трудно объединить их работу всеобъемлющим планом. Это привело к формированию концепции стратегического менеджмента. Однако сфера НИОКР при всех многих и разносторонних связях с другими сферами деятельности фирмы, как правило, относительно обособлена в организации. Это связано с неопределенностью процесса НИОКР, спецификой деятельности в сфере НИОКР, потребностью в новых идеях. НИОКР определяют будущее развитие организации, предполагают изменения, подчас значительные, в производстве, маркетинге, управлении организацией, и это, естественно, вызывает определенную консервативную оппозицию внутри организации.
Таким образом, инновация, является ключевым методом управления фирмы, организации, она является неотъемлемой частью успеха и процветания сомой фирмы, а менеджера нельзя назвать хорошим специалистом, если он не владеет инновационным мышлением и если у него нет чутья оценить предложенную идею, так сказать, заглянуть за горизонт.
Инновация – это движение вперед, навстречу новому и неизвестному.
1. Сущность инноваций и возможность их использования
в социальной сфере
Инновация это новая область знания, специальных исследований, необходимых для более эффективного решения задач интенсификации и ускорения, - наука о нововведениях – стала формироваться в ответ на требование практики [1].
Само понятие «инновация» впервые появилось в научных исследованиях культурологов еще в XIX в. и означало введение некоторых элементов одной культуры в другую.
Успех одного нововведения готовит почву для успеха последующих. И наоборот, «инновационная боязнь» чаще всего есть следствие неудач с предыдущими нововведениями.
Мир нововведений не сводится только к технологии и техники. Совершенствование управления тоже осуществляется через введение новшеств.
Нововведение есть своего рода «клеточка» управляемого развития, целенаправленных изменений.
В условиях ускорения общественного развития нововведения в разных сферах жизни (технике, управлении, культуре и т.п.) становятся все более частыми, непрерывными. Работа по их осуществлению требует профессионализма, специальных знаний и навыков.
Нововведение есть такое целенаправленное изменение, которое вносит в среду внедрения (организацию, общество и т.д.) новые относительно стабильные элементы.
Нововведение – это процесс, перехода некоторой системы из одного состояния в другое [4].
Каждое нововведение в чем-то очень важном похоже на всякое другое.
В инноватике используется понятие «жизненный цикл», означающий стадийность процесса, единство его начала и конца. Надо, однако, различать применение этого понятия по отношению к новшествам и нововведениям.
Жизненный цикл новшества включает в себя следующие стадии [4; 5]:
1. Разработка (фундаментальные исследования, прикладные и теоретические расчеты);
2. Проектирование (оформление документации, создание конструкций, чертежей, реализация их в опытном образце);
3. Изготовление (установочной и полной серии);
4. Использование;
5. Устаревание (исчерпание возможностей появления альтернативного новшества).
Жизненный цикл нововведений включает в себя следующие стадии [4; 5]:
1. Зарождение (осознание потребности и возможности изменений, поиск соответствующего новшества);
2. Освоение (внедрение на объекте, эксперимент, осуществление производственных изменений);
3. Диффузия (тиражирование, многократное повторение нововведений на других объектах);
4. Рутинизация (нововведение реализуется в стабильных, постоянно функционирующих элементах соответствующих объектов).
Нововведение не может считаться полностью завершенным, если оно остановилось на любой из промежуточных стадий.
Все нововведения систематизируются по:
- типу новшества;
- механизму осуществления;
- особенностям инновационного процесса.
По типу новшества нововведения можно разделить на две основные группы [1; 5; 6]:
1) материально-технические;
2) социальные.
К материально-техническим нововведениям относятся:
• техника (оборудование, приборы);
• технология (производственные процессы);
• агропромышленные материалы (сырье и конечный продукт).
Социальные нововведения делятся на:
• экономические (новые материальные стимулы, показатели, системы оплаты труда);
• организационно-управленческие (новые организационные структуры; формы организации труда, выработки решений, контроля за их выполнением и т.д.);
• социально-управленческие, т.е. целенаправленные изменения внутри коллективных отношений (выборность бригадиров, мастеров; новые формы гласности, воспитательной работы; создание новых общественных органов и т.д.);
• правовые (главным образом, выступающие как изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве);
• педагогические (методы обучения, воспитания).
В отличие от материально-технических, социальные нововведения мало изучены.
Социальные нововведения в отличие от материально-технических:
• более тесная связь с конкретными общественными отношениями, деловой культурой;
• большая сфера применения;
• сильнее зависимость использования новшества от групповых и личных качеств пользователей;
• не столь очевидны и доказуемы преимущества;
• сложнее подсчитывается эффективность;
• отсутствие стадии «изготовления» что способствует процесс создания новшества;
• своеобразие феномена «изобретение». Новизна чаще всего не «лабораторного», а «полевого» происхождения;
• наличие у таких нововведений своей цены. Т.е. «стрессовые точки» обнаруживаются в социальных нововведениях чаще, чем в технических.
Так же важно подчеркнуть, что между материально-техническими и социальными типами нововведений обнаруживается взаимозаменяемость. Так, производительность труда может быть повышена посредством внедрения новой техники, а также благодаря новым методам организации труда и стимулирования. В ряде случаев последние даже более эффективны и несопоставимо дешевле.
По своему инновационному потенциалу нововведения делятся на [6]:
• радикальные или базовые (принципиально новые технологии, методы управления, виды продукции);
• комбинаторные (использование различных сочетаний конструктивного соединения элементов);
• модифицирующие (улучшение, дополнение исходных конструкций, принципов, форм).
По принципу отношения к своему предшественнику можно выделить следующие нововведения:
• «замещающие», которые предполагают полное вытеснение устаревшего средства, обеспечивая тем самым более эффективное выполнение соответствующей функции;
• «отменяющие», или, так сказать, минусовые, которые исключают выполнение какой-то операции, выпуск какого-то изделия и не заменяют их новыми;
• «возвратные», когда после некоторого использования новшества обнаруживается его несостоятельность или несоответствие новым условиям, и приходится возвращаться к его предшественнику;
• «открывающие», то есть создающие средства, не имеющие сопоставимых функциональных предшественников.
По особенностям инновационного процесса можно выделить:
• внутриорганизационные,
• межорганизационные нововведения.
Новизна бывает:
• абсолютная,
• относительная.
Абсолютная новизна фиксируется при отсутствии аналогов данному новшеству.
Труднее с новизной относительной, у нее несколько вариантов:
o Местная новизна. Значит, новшество уже применялось на других объектах (организациях, странах), но здесь – впервые.
o Частная новизна подразумевает обновление одного из элементов изделия, системы в порядке текущей модернизации.
o Условная новизна (замена технических тканей из хлопка на ткани из синтетического волокна).
Сегодня в новых условиях хозяйствования необходимо уделять пристальное внимание разработки и использованию инноваций. Это справедливо по отношению к учреждениям социально-культурной сферы, оказывающим разнообразные культурные услуги населению. Дело в том, что культурно-досуговые учреждения – клубы, парки, музеи, центры досуга и т.п. испытывают сегодня немало трудностей с оформлением социально-культурного заказа на обслуживание трудовых коллективов, материально-техническим и финансовым обеспечением культурных программ.
В сфере культуры и досуга удовлетворяются многие духовные потребности людей: в искусстве, литературе, эстетическом освоении мира; в физической культуре, спорте и туризме; межличностном общении, в общественно-политической деятельности; в самореализации личности – рукоделии, конструировании, изобретательстве; для удовлетворения этих потребностей необходимы соответствующие условия – экономические, организационные, психологические и т.п. Создать такие условия могут и должны культурно-просветительные учреждения. На это и направлены инновации. Совершенствуя организационно-управленческие формы и культурные услуги, как платные, так и льготные, бесплатные; поиск и разработку новых организационно-методических форм культурно-досуговых занятий; планирование производства культурных услуг для различных слоев и групп населения; координацию и регулирование деятельности структурных подразделений, установление контактов со смежниками; информацию и рекламу о предлагаемых услугах; повседневное руководство структурными подразделениями (секторами, отделами), производящими культурные услуги; финансирование маркетинговых мероприятий и маркетинговой деятельности культучреждения; анализ итогов работы учреждения за определенный период и др. будет способствовать эффективной деятельности социальной сферы [7].
Надо отметить, что инновации, в обществе, пока что не получили повсеместного признания. Что же касается культурно-просветительной работы, то здесь практически делаются лишь первые целенаправленные шаги, за которыми, однако, большое будущее.
2. Совершенствование стратегического планирования в парке культуры г.Белово - рекомендации
В процессе стратегического планирования руководству необходимо будет пройти следующие основные стадии:
1. Стадия предпланирования проекта, на которой администрация парка культуры стремится заручиться поддержкой и энтузиазмом, а также наметить некоторые общие моменты, касающиеся его воплощения.
2. Стадия планирования, на которой выявляются наиболее эффективные пути достижения поставленных целей и непосредственно разрабатываем сам план.
3. Стадия воплощения проекта, на которой активно задейству¬ются выявленные ресурсы для достижения намеченных целей.
4. Стадия анализа и оценки, на которой администрация парка культуры отслеживает результаты с тем, чтобы выявить, в частности, неожиданные для них последст¬вия, на которые необходимо обратить внимание и которые могут нести в себе важные уроки.
5. Стадия обновления и пересмотра, анализ и оценка приобрета¬ют большую значимость, если существует возможность периодически вно¬сить в план коррективы или тиражировать проект.
При составлении стратегических планов необходимо придерживаться общей процедуры. Процесс создания стратегического плана будет подробно описан ниже, однако ту же самую процедуру можно применить и, например, при планиро¬вании кампании по привлечению внебюджетных средств финансирова¬ния, капитальных проектов, а также в маркетинге. Результатом каждого из приведенных выше проектов станут: план по развитию; план проекта (дизайн или программа) или маркетинго¬вый план.
Во всех вышеприведенных примерах присутствует стремление - как в самом процессе планирования, так и в структуре и содержании самого плана - наи¬более полно учесть три ключевых момента:
1. Выявить аудиторию парка культуры. Иметь четкое представление о том, в расчете на кого создается план и проводится работу.
2. Достигнуть полного и ясного понимания того, к чему стремится парк культуры, что обычно выражается в форме иерархии целей или задач - как более общего, концептуального плана (миссия или основная цель, цели), так и конкретно-практического (задачи).
3. Проанализировать факторы, ограничивающие воплощение проекта. Обычно это подразумевает выявление имеющихся в распоряжении парка культуры ресур¬сов: какие и сколько - финансирование, люди (необходимые знания и умения), оборудование и материалы.
Тем не менее, необходимо также учитывать и временные рамки, и, как правило, разрабатывается календарный план, который помогает координировать различные ресурсы и мероприятия, а также наладить эффектив¬ную работу команды.
Все это необходимо для того, чтобы процесс планирования прошел гладко и чтобы результатом его стал финальный документ, четко описывающий наиболее оптимальные пути достижения поставленных целей.
В процессе разработки стратегического плана определяется общая концепция развития парка культуры, с тем, чтобы можно было четко сформулировать желаемые цели и наметить пути их достижения.
В то же время, хорошо продуманный план:
- создает мотивацию для сотрудников и разъясняет их роль и мес¬то в процессе достижения поставленных целей и задач;
- содействует более эффективному использованию ресурсов, интегрируя различные аспекты деятельности парка культуры в единую систему управления;
- служит убедительным аргументом в пользу важности выбранной концепции.
Как правило, с точки зрения бизнеса, специфика парков культуры состоит в том, что львиная доля бюджета уходит на выплату заработной платы сотрудни¬кам и на эксплуатацию и поддержание капитальных фондов.
В реальной жизни свобода и гибкость парков культуры в том, что касается введения изменений, сильно ограничена, и протекают эти изменения, как пра¬вило, медленно.
Тем не менее, важно иметь план, который поможет упорядочить деятельность парка культуры. Более того, сам факт разработки стратегического пла¬на заставляет более пристально взглянуть на сложившуюся в парке культуры ситуацию и сделать выбор, выявив наиболее важные приоритеты с точ¬ки зрения распределения финансирования и расстановки сотрудников.
Таким образом, стратегический план это не то, чего парк культуры, испытывающие недостаток финансирования, должны избегать, ища себе оправда¬ния в его несвоевременности.
Такой план нужен всем паркам культуры без исключения, хотя, возможно, наибольшую актуальность он приобретает, когда в распоряжении парка культуры имеются необходимые ресурсы, поскольку именно в такой ситуаций наиболее высока вероятность введения изменений и совершения серьезных ошибок.
Исходя из нашей рекомендации, результатом стратегического планирования должен стать хорошо продуманный и четко сформулированный документ. Очень важно, чтобы в процессе его создания приняли участие сотрудники парка культуры и целый ряд других заинтересованных групп и лиц: необходимо выслушать их и обсу¬дить их соображения и пожелания, даже если не все они войдут в оконча¬тельный вариант плана.
Коллектив сотрудников парка культуры является одной из наиболее важных ауди¬торий, для которых предназначен стратегический план. Их широкое учас¬тие в его создании будет залогом высокого качества идей, положенных в ос¬нову финального документа.
Непосредственный вклад сотрудников парка культуры станет гарантией их преданности в деле воплощения проекта и текущей работы парка культуры в целом. Ознакомление их с окончательным вариантом плана позволит обеспечить единодушное стремление всей организации добиться осуществления поставленных задач.
Сотрудники парка культуры являются составной частью более широкой группы, которую принято называть кругом заинтересованных лиц - людей или организаций, имеющих законный интерес к парку культуры - его политике и стилю работы.
Наряду со штатом сотрудников они могут включать большинство или все из приведенных ниже категорий:
- правительство (местные власти или национальное правительство, которое зачастую является основным источником финансирования и определяет общую политику парка культуры);
- вышестоящие руководящие органы (Например, управляющий или попечительский совет);
- налогоплательщики (для парков культуры частично или целиком финансируемых из госбюджета);
- посетители (которые, часто являясь непосредственными налогоплательщиками, платят входную плату);
- спонсоры.
По нашему мнению, руководству парка культуры необходимо иметь представление о том, кто входит в круг заинте¬ресованных лиц, поскольку в тяжелые времена именно они и окажут ему поддержку.
Однако директора парков также должны стремиться понять эти разные группы, по¬скольку они представляют собой аудитории, на которые рассчитан план парка, и каждая из них будет предъявлять к парку культуры различные требования, судить об эффективности его работы на основании различных критериев, а также использовать свои рычаги давления, стремясь получить от парка культуры то, чего они хотят.
В контексте перспективного планирования двумя самыми важными группами из числа заинтересованных лиц, на наш взгляд, должны стать:
1. Коллектив сотрудников парка культуры, где все разделяют принятую концепцию дальнейшего развития парка культуры и сообща стремятся к достижению поставленных целей.
2. Коммерческие спонсоры, которые на основании плана парка культуры предоставляют ему финансовую помощь, за которую наряду с нами борются и другие конкуренты – парки культуры или организации.
Следуя нашим рекомендациям, стратегический план парка культуры г.Белово должен пройти в своем развитии ряд определенных стадий:
1. Формулировка или переосмысливание в свете текущей ситуации предназначения парка культуры (формулировка миссии).
2. Анализ настоящего положения дел, уделяя особое внимание выявлению сильных и слабых сторон (внутренние факторы), а так¬же анализ открывающихся возможностей и существующих опасностей (внешние факторы).
3. Определение общих направлений развития.
4. Разработка стратегии, отвечающей поставленным целям.
5. Обеспечение финансовой базы (бюджет).
6. Разработка механизма мониторинга и оценки эффективности работы.
Перспективное планирование - это нелинейный процесс, берущий свое начало на стадии 1 и постепенно проходящий через все последую¬щие вплоть до стадии 6, когда остается лишь предать планы бумаге. Это процесс циклический, подразумевающий постоянную корректи¬ровку уже написанного в свете накопленного опыта до тех пор, пока все составные части плана не будут сведены в единое гармоничное целое.
Таким образом, может возникнуть необходимость вернуться к изначально сформулированной миссии парка культуры и пересмотреть ее с точки зрения более конкретных задач, или же пересмотреть цели и задачи после того, как была произведена оценка финансовых ресурсов и выявлены ре¬ально выполнимые виды работ.
Основным источником информации для написания стратегического плана почти все¬гда являются данные о проделанной ранее работе и достигнутых успехах. Как правило, перспективный план открывается кратким обзором преды¬дущего периода, а иногда подобный отчет включается в более широкий контекст истории существования парка культуры.
Вторым по значимости источником идей, особенно если речь идет о поисках новых возможностей для выживания и развития, является мозговая атака. Это творческий процесс, в котором небольшие группы людей - в идеале от пяти до девяти человек в каждой - в сжатые сроки должны найти ответы на ряд вопросов:
- Как должна звучать формулировка миссии парка культуры?
- Как может парк культуры получить больший доход от своих посетителей?
Цель мозговой атаки заключается в том, чтобы стимулировать творческое мышление. Сам же процесс, как правило, состоит из двух частей. Сначала идеи только генерируются, независимо от того насколько сумасшедшими они могут показаться, и фиксируются без дальнейшего обсуждения или критики. Затем один из членов группы классифицирует ответы с тем, чтобы при¬дать результатам атаки некую структуру, и только тогда, на второй фазе, дается оценка индивидуальным предложениям.
Мозговая атака имеет два основных преимущества: она сжата во времени (сессия обычно длится не более 20-30 минут) и предложения одного из членов группы, как правило, получают развитие у других участников.
Подобный метод позволяет более активно вовлекать сотрудников парка культуры в процесс перспективного планирования.
Далее необходимо сформулировать миссию. Миссия парка культуры представляет, или, по крайней мере, должна представ¬лять собой, четко сформулированную цель, которая проясняет природу и сферу деятельности парка культуры, вводя их в определенные рамки и выявляя при¬оритеты, и как таковая, является неизбежной отправной точкой при состав¬лении любых перспективных планов.
В перспективном плане миссия является исходной точкой для всех последующих выкладок. Формулировка миссии может включать некоторые или все из нижеиз¬ложенных моментов:
- для чего существует парк культуры?
- во что он верит?
- к чему стремимся?
- какую работу проводит?
- кто входит в круг наиболее важных для парка культуры заинтересован¬ных лиц?
Создать идеально сформулированную миссию непросто, и для этого руководству парка культуры, возможно, придется пройти долгий путь проб и ошибок, прежде чем удастся облечь мысли в нужные слова. Однако, однажды создав хорошо продуманную миссию, парк культуры сможет исполь¬зовать ее долгие годы. Тем не менее, нужно быть готовыми критически пересмотреть ее в ходе перспективного планирования, если возникает ощущение, что изменившиеся обстоятельства диктуют необходимость внести в нее коррективы.
На следующей стадии написания перспективного плана необходимо проанализировать внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на развитие парка культуры в будущем. При этом очень важно проявить избирательность и сконцентриро¬вать внимание лишь на ключевых факторах, имеющих отношение к наиболее важным для парка культуры проблемам.
Как правило, для того чтобы оценить положение дел в парке культуры, прибегают к двум основным приемам - ПЭСТ и СВОД анализам, что мы и рекомендуем сделать руководству парка культуры г.Белово. В какой-то мере они пересекаются, однако полезно воспользоваться обоими видами анали¬за, дабы не упустить некоторые важные внешние факторы, степень контро¬ля над которыми мала, но которые, тем не менее, необходимо учитывать. И тот и другой виды анализа предоставят сотрудни¬кам парка культуры хорошую возможность внести лепту в создание перспективного плана в ходе проведения мозговой атаки.
Акроним ПЭСТ расшифровывается как Политическая, Экономическая, Социальная и Технологическая среда, и целью данного анализа является оценка возможностей парка культуры для дальнейшего развития в контексте изменений внешней по отношению к нему ситуации.
Задача заключается в том, чтобы заблаговременно выявить открывающиеся в будущем возможности и предстоящие трудности, и на их основе составить перспективный план таким образом, чтобы максимально эф¬фективно использовать все шансы на выживание и процветание парка культуры в стремительно меняющемся мире.
Основная трудность здесь состоит в том, чтобы найти творческий подход к решению стоящих перед парком культуры проблем и использованию открывающихся возможностей, поскольку в ПЭСТ анализе в основном рассматриваются факторы, находящиеся вне нашего контроля.
Рассмотрим некоторые факторы, учитываемые в ПЭСТ анализе и рекомендуемые нами для использования в работе парка культуры г.Белово:
1. Политическая среда.
- возможные изменения в правительстве или проводимой политике;
- изменения в существующем законодательстве;
- введение новой организационной структуры для парка культуры.
2. Экономическая среда.
Изменения в местной или национальной экономике, оказывающие воздействие на:
- количество или категории потенциальных посетителей;
- уровень дохода потенциального посетителя.
3. Социальная среда.
- демографические изменения, оказывающие влияние на аудиторию парка культуры (например, старение населения);
- ужесточение конкурентной борьбы за финансовые ресурсы и посетителя (т.н., появление новых видов развлечений и досуга);
- новые возможности рынка, - рост туризма, обмен выставками;
- возрастание роли парков культуры в решении социальных проблем.
4. Технологическая среда.
- рост требований и ожиданий со стороны посетителей по мере усовершенствования услуг парка культуры и средств коммуникации;
- широкое распространение компьютеризированных систем, предоставляющий постоянный круглосуточный доступ к информации.
В ходе СВОД анализа руководству парка культуры г.Белово следует рассматривать Слабые стороны, Возможности, Опасности и Достоинства, фиксировать результаты в виде таблицы и помещая в левой ее части внутренние факторы (слабые стороны и достоинства), а в правой - внешние (возможности и опасности), которые плохо поддают¬ся контролю.
Этот простой прием позволяет наглядно убедиться в том, соответствуют ли достоинства парка культуры его возможностям, и проверить, не несут ли угрозу слабые стороны и опасности.
Факторы, рекомендуемые нами для рассмотрения в ходе СВОД анализа представлены в Таблице 1.
Однако результатом тщательно проведенного СВОД анализа является не только таблица - он должен заставить задуматься о том, насколько эффективной была работа парка культуры в прошлом, наметить основные приоритеты на будущее, а также оценить положение дел в парке культуры в более широком контексте ПЭСТ анализа. Таким образом, прежде чем приступить к следующей стадии планирования, необходимо выявить существующие проблемы и наметить пути их решения.
Таблица 1
Факторы, рассматриваемые в ходе СВОД анализа
Слабые стороны и достоинства (внутренние факторы) Возможности и опасности (внешние факторы)
Число посетителей Политические факторы
Финансирование Экономические факторы
Коллекции Социальные факторы
Выставочная деятельность Технологические факторы
Обслуживание посетителя
Генерирование дохода
Далее необходимо перейти к формулировке целей, где дается краткое и четкое описание миссии парка культуры, охватывающее все основные аспекты его работы. Необходимо, чтобы поставленные цели были практичными, несмотря на то, что некоторые из них не могут быть достигнуты в сжатые сро¬ки, а другие, как, например, забота о сохранности имеющихся ценностей, могут оказать¬ся бессрочными. Цели должны быть изложены кратко, однако в рамках пись¬менного плана они могут сопровождаться более пространными пояснениями.
Согласно «золотому правилу», формулируемые парка культуры цели должны быть:
- актуальными - то, над чем парку культуры действительно следует работать;
- приемлемыми - отражающими интересы широкого круга заинтересованных лиц, с тем, чтобы они стремились оказать парку культуры поддержку;
- реально достижимыми - осуществимыми на основании имеющих¬ся человеческих, финансовых и материальных ресурсов.
После того, как сформулированы цели, можно их конкретизировать, сформулиро¬вав ряд задач, руководствуясь которыми можно будет приступить к практическим действиям.
Как правило, это краткосрочные задачи, для выполнения которых отводится не более 1-го года; в сущности, они содержат ряд шагов, кото¬рые следует предпринять, чтобы достигнуть намеченного.
Необходимо выявить приоритеты и на их основе разработать целый ряд мероприятий и программ, которые позволили бы объединить людские и иные ресурсы в отведенный период времени.
Это подразумевает определение значимости программ по отноше¬нию друг к другу в контексте миссии парка культуры и его целей; четкое пред¬ставление о затратах на осуществление каждой из них; а также выявле¬ния всех имеющихся или потенциальных источников финансирования и других ресурсов.
Везде, где это возможно, мы рекомендуем сформулировать задачи парка культуры в виде конкретных шагов, которые позволят измерить прогресс.
Это представляется важным, если руководство парка культуры хочет проанализировать достиг¬нутое за год, особенно, если ему предстоит представить отчет о расходах финансирующим нас организациям.
Введение…………………………………………………………………….3
1. Сущность инноваций и возможность их использования
в социальной сфере……………………………………………………..5
2. Совершенствование стратегического планирования
в парке культуры г.Белово – рекомендация………………………….11
Заключение………………………………………………………………..26
Список литературы……………………………………………………….28
Введение
Инновационная деятельность (НИОКР и внедрение их результатов в производство) является одной из основных сфер деятельности любой организации. Задачей НИОКР является создание новых изделий (или услуг), которые будут являться основой производственной деятельности фирмы в будущем. При проведении НИОКР, естественно, должны учитываться производственные культура, традиции, организация, инфраструктура, технологический уровень, кадровый потенциал и т. д. Но, пожалуй, самым важным обстоятельством является то, что НИОКР, как деятельность, обращенная в будущее, тесно связаны и взаимно определяют стратегический менеджмент фирмы. Стратегия превращается в реальность только в результате разработки конкретного продукта или процесса. Затраты на НИОКР - это вложения в будущее фирмы, но в то же время они связаны с высокими неопределенностью и риском.
Все изложенное дает основание заключить, что в большинстве случаев управление НИОКР (прогнозирование, планирование, оценка проектов, организация и комплексное управление, контроль за ходом НИОКР) - стратегически более важная задача, чем собственно исполнение НИОКР (важнее определить правильное направление движения, чем сосредоточиться на конкретных шагах в этом направлении).
Таким образом, можно заметить, что НИОКР и управление ими (инновационный менеджмент) тесно связаны с теорией и практикой общего менеджмента фирмы, маркетингом, производственным менеджментом, логистикой, стратегическим менеджментом, финансовым менеджментом предприятия.
Решение управленческих проблем требует сосредоточения внимания на мелочах, деталях, характеризующих эти проблемы, и инструментах их решения. Поскольку внимание отдельных руководителей концентрируется на ограниченном круге узких проблем, то трудно объединить их работу всеобъемлющим планом. Это привело к формированию концепции стратегического менеджмента. Однако сфера НИОКР при всех многих и разносторонних связях с другими сферами деятельности фирмы, как правило, относительно обособлена в организации. Это связано с неопределенностью процесса НИОКР, спецификой деятельности в сфере НИОКР, потребностью в новых идеях. НИОКР определяют будущее развитие организации, предполагают изменения, подчас значительные, в производстве, маркетинге, управлении организацией, и это, естественно, вызывает определенную консервативную оппозицию внутри организации.
Таким образом, инновация, является ключевым методом управления фирмы, организации, она является неотъемлемой частью успеха и процветания сомой фирмы, а менеджера нельзя назвать хорошим специалистом, если он не владеет инновационным мышлением и если у него нет чутья оценить предложенную идею, так сказать, заглянуть за горизонт.
Инновация – это движение вперед, навстречу новому и неизвестному.
1. Сущность инноваций и возможность их использования
в социальной сфере
Инновация это новая область знания, специальных исследований, необходимых для более эффективного решения задач интенсификации и ускорения, - наука о нововведениях – стала формироваться в ответ на требование практики [1].
Само понятие «инновация» впервые появилось в научных исследованиях культурологов еще в XIX в. и означало введение некоторых элементов одной культуры в другую.
Успех одного нововведения готовит почву для успеха последующих. И наоборот, «инновационная боязнь» чаще всего есть следствие неудач с предыдущими нововведениями.
Мир нововведений не сводится только к технологии и техники. Совершенствование управления тоже осуществляется через введение новшеств.
Нововведение есть своего рода «клеточка» управляемого развития, целенаправленных изменений.
В условиях ускорения общественного развития нововведения в разных сферах жизни (технике, управлении, культуре и т.п.) становятся все более частыми, непрерывными. Работа по их осуществлению требует профессионализма, специальных знаний и навыков.
Нововведение есть такое целенаправленное изменение, которое вносит в среду внедрения (организацию, общество и т.д.) новые относительно стабильные элементы.
Нововведение – это процесс, перехода некоторой системы из одного состояния в другое [4].
Каждое нововведение в чем-то очень важном похоже на всякое другое.
В инноватике используется понятие «жизненный цикл», означающий стадийность процесса, единство его начала и конца. Надо, однако, различать применение этого понятия по отношению к новшествам и нововведениям.
Жизненный цикл новшества включает в себя следующие стадии [4; 5]:
1. Разработка (фундаментальные исследования, прикладные и теоретические расчеты);
2. Проектирование (оформление документации, создание конструкций, чертежей, реализация их в опытном образце);
3. Изготовление (установочной и полной серии);
4. Использование;
5. Устаревание (исчерпание возможностей появления альтернативного новшества).
Жизненный цикл нововведений включает в себя следующие стадии [4; 5]:
1. Зарождение (осознание потребности и возможности изменений, поиск соответствующего новшества);
2. Освоение (внедрение на объекте, эксперимент, осуществление производственных изменений);
3. Диффузия (тиражирование, многократное повторение нововведений на других объектах);
4. Рутинизация (нововведение реализуется в стабильных, постоянно функционирующих элементах соответствующих объектов).
Нововведение не может считаться полностью завершенным, если оно остановилось на любой из промежуточных стадий.
Все нововведения систематизируются по:
- типу новшества;
- механизму осуществления;
- особенностям инновационного процесса.
По типу новшества нововведения можно разделить на две основные группы [1; 5; 6]:
1) материально-технические;
2) социальные.
К материально-техническим нововведениям относятся:
• техника (оборудование, приборы);
• технология (производственные процессы);
• агропромышленные материалы (сырье и конечный продукт).
Социальные нововведения делятся на:
• экономические (новые материальные стимулы, показатели, системы оплаты труда);
• организационно-управленческие (новые организационные структуры; формы организации труда, выработки решений, контроля за их выполнением и т.д.);
• социально-управленческие, т.е. целенаправленные изменения внутри коллективных отношений (выборность бригадиров, мастеров; новые формы гласности, воспитательной работы; создание новых общественных органов и т.д.);
• правовые (главным образом, выступающие как изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве);
• педагогические (методы обучения, воспитания).
В отличие от материально-технических, социальные нововведения мало изучены.
Социальные нововведения в отличие от материально-технических:
• более тесная связь с конкретными общественными отношениями, деловой культурой;
• большая сфера применения;
• сильнее зависимость использования новшества от групповых и личных качеств пользователей;
• не столь очевидны и доказуемы преимущества;
• сложнее подсчитывается эффективность;
• отсутствие стадии «изготовления» что способствует процесс создания новшества;
• своеобразие феномена «изобретение». Новизна чаще всего не «лабораторного», а «полевого» происхождения;
• наличие у таких нововведений своей цены. Т.е. «стрессовые точки» обнаруживаются в социальных нововведениях чаще, чем в технических.
Так же важно подчеркнуть, что между материально-техническими и социальными типами нововведений обнаруживается взаимозаменяемость. Так, производительность труда может быть повышена посредством внедрения новой техники, а также благодаря новым методам организации труда и стимулирования. В ряде случаев последние даже более эффективны и несопоставимо дешевле.
По своему инновационному потенциалу нововведения делятся на [6]:
• радикальные или базовые (принципиально новые технологии, методы управления, виды продукции);
• комбинаторные (использование различных сочетаний конструктивного соединения элементов);
• модифицирующие (улучшение, дополнение исходных конструкций, принципов, форм).
По принципу отношения к своему предшественнику можно выделить следующие нововведения:
• «замещающие», которые предполагают полное вытеснение устаревшего средства, обеспечивая тем самым более эффективное выполнение соответствующей функции;
• «отменяющие», или, так сказать, минусовые, которые исключают выполнение какой-то операции, выпуск какого-то изделия и не заменяют их новыми;
• «возвратные», когда после некоторого использования новшества обнаруживается его несостоятельность или несоответствие новым условиям, и приходится возвращаться к его предшественнику;
• «открывающие», то есть создающие средства, не имеющие сопоставимых функциональных предшественников.
По особенностям инновационного процесса можно выделить:
• внутриорганизационные,
• межорганизационные нововведения.
Новизна бывает:
• абсолютная,
• относительная.
Абсолютная новизна фиксируется при отсутствии аналогов данному новшеству.
Труднее с новизной относительной, у нее несколько вариантов:
o Местная новизна. Значит, новшество уже применялось на других объектах (организациях, странах), но здесь – впервые.
o Частная новизна подразумевает обновление одного из элементов изделия, системы в порядке текущей модернизации.
o Условная новизна (замена технических тканей из хлопка на ткани из синтетического волокна).
Сегодня в новых условиях хозяйствования необходимо уделять пристальное внимание разработки и использованию инноваций. Это справедливо по отношению к учреждениям социально-культурной сферы, оказывающим разнообразные культурные услуги населению. Дело в том, что культурно-досуговые учреждения – клубы, парки, музеи, центры досуга и т.п. испытывают сегодня немало трудностей с оформлением социально-культурного заказа на обслуживание трудовых коллективов, материально-техническим и финансовым обеспечением культурных программ.
В сфере культуры и досуга удовлетворяются многие духовные потребности людей: в искусстве, литературе, эстетическом освоении мира; в физической культуре, спорте и туризме; межличностном общении, в общественно-политической деятельности; в самореализации личности – рукоделии, конструировании, изобретательстве; для удовлетворения этих потребностей необходимы соответствующие условия – экономические, организационные, психологические и т.п. Создать такие условия могут и должны культурно-просветительные учреждения. На это и направлены инновации. Совершенствуя организационно-управленческие формы и культурные услуги, как платные, так и льготные, бесплатные; поиск и разработку новых организационно-методических форм культурно-досуговых занятий; планирование производства культурных услуг для различных слоев и групп населения; координацию и регулирование деятельности структурных подразделений, установление контактов со смежниками; информацию и рекламу о предлагаемых услугах; повседневное руководство структурными подразделениями (секторами, отделами), производящими культурные услуги; финансирование маркетинговых мероприятий и маркетинговой деятельности культучреждения; анализ итогов работы учреждения за определенный период и др. будет способствовать эффективной деятельности социальной сферы [7].
Надо отметить, что инновации, в обществе, пока что не получили повсеместного признания. Что же касается культурно-просветительной работы, то здесь практически делаются лишь первые целенаправленные шаги, за которыми, однако, большое будущее.
2. Совершенствование стратегического планирования в парке культуры г.Белово - рекомендации
В процессе стратегического планирования руководству необходимо будет пройти следующие основные стадии:
1. Стадия предпланирования проекта, на которой администрация парка культуры стремится заручиться поддержкой и энтузиазмом, а также наметить некоторые общие моменты, касающиеся его воплощения.
2. Стадия планирования, на которой выявляются наиболее эффективные пути достижения поставленных целей и непосредственно разрабатываем сам план.
3. Стадия воплощения проекта, на которой активно задейству¬ются выявленные ресурсы для достижения намеченных целей.
4. Стадия анализа и оценки, на которой администрация парка культуры отслеживает результаты с тем, чтобы выявить, в частности, неожиданные для них последст¬вия, на которые необходимо обратить внимание и которые могут нести в себе важные уроки.
5. Стадия обновления и пересмотра, анализ и оценка приобрета¬ют большую значимость, если существует возможность периодически вно¬сить в план коррективы или тиражировать проект.
При составлении стратегических планов необходимо придерживаться общей процедуры. Процесс создания стратегического плана будет подробно описан ниже, однако ту же самую процедуру можно применить и, например, при планиро¬вании кампании по привлечению внебюджетных средств финансирова¬ния, капитальных проектов, а также в маркетинге. Результатом каждого из приведенных выше проектов станут: план по развитию; план проекта (дизайн или программа) или маркетинго¬вый план.
Во всех вышеприведенных примерах присутствует стремление - как в самом процессе планирования, так и в структуре и содержании самого плана - наи¬более полно учесть три ключевых момента:
1. Выявить аудиторию парка культуры. Иметь четкое представление о том, в расчете на кого создается план и проводится работу.
2. Достигнуть полного и ясного понимания того, к чему стремится парк культуры, что обычно выражается в форме иерархии целей или задач - как более общего, концептуального плана (миссия или основная цель, цели), так и конкретно-практического (задачи).
3. Проанализировать факторы, ограничивающие воплощение проекта. Обычно это подразумевает выявление имеющихся в распоряжении парка культуры ресур¬сов: какие и сколько - финансирование, люди (необходимые знания и умения), оборудование и материалы.
Тем не менее, необходимо также учитывать и временные рамки, и, как правило, разрабатывается календарный план, который помогает координировать различные ресурсы и мероприятия, а также наладить эффектив¬ную работу команды.
Все это необходимо для того, чтобы процесс планирования прошел гладко и чтобы результатом его стал финальный документ, четко описывающий наиболее оптимальные пути достижения поставленных целей.
В процессе разработки стратегического плана определяется общая концепция развития парка культуры, с тем, чтобы можно было четко сформулировать желаемые цели и наметить пути их достижения.
В то же время, хорошо продуманный план:
- создает мотивацию для сотрудников и разъясняет их роль и мес¬то в процессе достижения поставленных целей и задач;
- содействует более эффективному использованию ресурсов, интегрируя различные аспекты деятельности парка культуры в единую систему управления;
- служит убедительным аргументом в пользу важности выбранной концепции.
Как правило, с точки зрения бизнеса, специфика парков культуры состоит в том, что львиная доля бюджета уходит на выплату заработной платы сотрудни¬кам и на эксплуатацию и поддержание капитальных фондов.
В реальной жизни свобода и гибкость парков культуры в том, что касается введения изменений, сильно ограничена, и протекают эти изменения, как пра¬вило, медленно.
Тем не менее, важно иметь план, который поможет упорядочить деятельность парка культуры. Более того, сам факт разработки стратегического пла¬на заставляет более пристально взглянуть на сложившуюся в парке культуры ситуацию и сделать выбор, выявив наиболее важные приоритеты с точ¬ки зрения распределения финансирования и расстановки сотрудников.
Таким образом, стратегический план это не то, чего парк культуры, испытывающие недостаток финансирования, должны избегать, ища себе оправда¬ния в его несвоевременности.
Такой план нужен всем паркам культуры без исключения, хотя, возможно, наибольшую актуальность он приобретает, когда в распоряжении парка культуры имеются необходимые ресурсы, поскольку именно в такой ситуаций наиболее высока вероятность введения изменений и совершения серьезных ошибок.
Исходя из нашей рекомендации, результатом стратегического планирования должен стать хорошо продуманный и четко сформулированный документ. Очень важно, чтобы в процессе его создания приняли участие сотрудники парка культуры и целый ряд других заинтересованных групп и лиц: необходимо выслушать их и обсу¬дить их соображения и пожелания, даже если не все они войдут в оконча¬тельный вариант плана.
Коллектив сотрудников парка культуры является одной из наиболее важных ауди¬торий, для которых предназначен стратегический план. Их широкое учас¬тие в его создании будет залогом высокого качества идей, положенных в ос¬нову финального документа.
Непосредственный вклад сотрудников парка культуры станет гарантией их преданности в деле воплощения проекта и текущей работы парка культуры в целом. Ознакомление их с окончательным вариантом плана позволит обеспечить единодушное стремление всей организации добиться осуществления поставленных задач.
Сотрудники парка культуры являются составной частью более широкой группы, которую принято называть кругом заинтересованных лиц - людей или организаций, имеющих законный интерес к парку культуры - его политике и стилю работы.
Наряду со штатом сотрудников они могут включать большинство или все из приведенных ниже категорий:
- правительство (местные власти или национальное правительство, которое зачастую является основным источником финансирования и определяет общую политику парка культуры);
- вышестоящие руководящие органы (Например, управляющий или попечительский совет);
- налогоплательщики (для парков культуры частично или целиком финансируемых из госбюджета);
- посетители (которые, часто являясь непосредственными налогоплательщиками, платят входную плату);
- спонсоры.
По нашему мнению, руководству парка культуры необходимо иметь представление о том, кто входит в круг заинте¬ресованных лиц, поскольку в тяжелые времена именно они и окажут ему поддержку.
Однако директора парков также должны стремиться понять эти разные группы, по¬скольку они представляют собой аудитории, на которые рассчитан план парка, и каждая из них будет предъявлять к парку культуры различные требования, судить об эффективности его работы на основании различных критериев, а также использовать свои рычаги давления, стремясь получить от парка культуры то, чего они хотят.
В контексте перспективного планирования двумя самыми важными группами из числа заинтересованных лиц, на наш взгляд, должны стать:
1. Коллектив сотрудников парка культуры, где все разделяют принятую концепцию дальнейшего развития парка культуры и сообща стремятся к достижению поставленных целей.
2. Коммерческие спонсоры, которые на основании плана парка культуры предоставляют ему финансовую помощь, за которую наряду с нами борются и другие конкуренты – парки культуры или организации.
Следуя нашим рекомендациям, стратегический план парка культуры г.Белово должен пройти в своем развитии ряд определенных стадий:
1. Формулировка или переосмысливание в свете текущей ситуации предназначения парка культуры (формулировка миссии).
2. Анализ настоящего положения дел, уделяя особое внимание выявлению сильных и слабых сторон (внутренние факторы), а так¬же анализ открывающихся возможностей и существующих опасностей (внешние факторы).
3. Определение общих направлений развития.
4. Разработка стратегии, отвечающей поставленным целям.
5. Обеспечение финансовой базы (бюджет).
6. Разработка механизма мониторинга и оценки эффективности работы.
Перспективное планирование - это нелинейный процесс, берущий свое начало на стадии 1 и постепенно проходящий через все последую¬щие вплоть до стадии 6, когда остается лишь предать планы бумаге. Это процесс циклический, подразумевающий постоянную корректи¬ровку уже написанного в свете накопленного опыта до тех пор, пока все составные части плана не будут сведены в единое гармоничное целое.
Таким образом, может возникнуть необходимость вернуться к изначально сформулированной миссии парка культуры и пересмотреть ее с точки зрения более конкретных задач, или же пересмотреть цели и задачи после того, как была произведена оценка финансовых ресурсов и выявлены ре¬ально выполнимые виды работ.
Основным источником информации для написания стратегического плана почти все¬гда являются данные о проделанной ранее работе и достигнутых успехах. Как правило, перспективный план открывается кратким обзором преды¬дущего периода, а иногда подобный отчет включается в более широкий контекст истории существования парка культуры.
Вторым по значимости источником идей, особенно если речь идет о поисках новых возможностей для выживания и развития, является мозговая атака. Это творческий процесс, в котором небольшие группы людей - в идеале от пяти до девяти человек в каждой - в сжатые сроки должны найти ответы на ряд вопросов:
- Как должна звучать формулировка миссии парка культуры?
- Как может парк культуры получить больший доход от своих посетителей?
Цель мозговой атаки заключается в том, чтобы стимулировать творческое мышление. Сам же процесс, как правило, состоит из двух частей. Сначала идеи только генерируются, независимо от того насколько сумасшедшими они могут показаться, и фиксируются без дальнейшего обсуждения или критики. Затем один из членов группы классифицирует ответы с тем, чтобы при¬дать результатам атаки некую структуру, и только тогда, на второй фазе, дается оценка индивидуальным предложениям.
Мозговая атака имеет два основных преимущества: она сжата во времени (сессия обычно длится не более 20-30 минут) и предложения одного из членов группы, как правило, получают развитие у других участников.
Подобный метод позволяет более активно вовлекать сотрудников парка культуры в процесс перспективного планирования.
Далее необходимо сформулировать миссию. Миссия парка культуры представляет, или, по крайней мере, должна представ¬лять собой, четко сформулированную цель, которая проясняет природу и сферу деятельности парка культуры, вводя их в определенные рамки и выявляя при¬оритеты, и как таковая, является неизбежной отправной точкой при состав¬лении любых перспективных планов.
В перспективном плане миссия является исходной точкой для всех последующих выкладок. Формулировка миссии может включать некоторые или все из нижеиз¬ложенных моментов:
- для чего существует парк культуры?
- во что он верит?
- к чему стремимся?
- какую работу проводит?
- кто входит в круг наиболее важных для парка культуры заинтересован¬ных лиц?
Создать идеально сформулированную миссию непросто, и для этого руководству парка культуры, возможно, придется пройти долгий путь проб и ошибок, прежде чем удастся облечь мысли в нужные слова. Однако, однажды создав хорошо продуманную миссию, парк культуры сможет исполь¬зовать ее долгие годы. Тем не менее, нужно быть готовыми критически пересмотреть ее в ходе перспективного планирования, если возникает ощущение, что изменившиеся обстоятельства диктуют необходимость внести в нее коррективы.
На следующей стадии написания перспективного плана необходимо проанализировать внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на развитие парка культуры в будущем. При этом очень важно проявить избирательность и сконцентриро¬вать внимание лишь на ключевых факторах, имеющих отношение к наиболее важным для парка культуры проблемам.
Как правило, для того чтобы оценить положение дел в парке культуры, прибегают к двум основным приемам - ПЭСТ и СВОД анализам, что мы и рекомендуем сделать руководству парка культуры г.Белово. В какой-то мере они пересекаются, однако полезно воспользоваться обоими видами анали¬за, дабы не упустить некоторые важные внешние факторы, степень контро¬ля над которыми мала, но которые, тем не менее, необходимо учитывать. И тот и другой виды анализа предоставят сотрудни¬кам парка культуры хорошую возможность внести лепту в создание перспективного плана в ходе проведения мозговой атаки.
Акроним ПЭСТ расшифровывается как Политическая, Экономическая, Социальная и Технологическая среда, и целью данного анализа является оценка возможностей парка культуры для дальнейшего развития в контексте изменений внешней по отношению к нему ситуации.
Задача заключается в том, чтобы заблаговременно выявить открывающиеся в будущем возможности и предстоящие трудности, и на их основе составить перспективный план таким образом, чтобы максимально эф¬фективно использовать все шансы на выживание и процветание парка культуры в стремительно меняющемся мире.
Основная трудность здесь состоит в том, чтобы найти творческий подход к решению стоящих перед парком культуры проблем и использованию открывающихся возможностей, поскольку в ПЭСТ анализе в основном рассматриваются факторы, находящиеся вне нашего контроля.
Рассмотрим некоторые факторы, учитываемые в ПЭСТ анализе и рекомендуемые нами для использования в работе парка культуры г.Белово:
1. Политическая среда.
- возможные изменения в правительстве или проводимой политике;
- изменения в существующем законодательстве;
- введение новой организационной структуры для парка культуры.
2. Экономическая среда.
Изменения в местной или национальной экономике, оказывающие воздействие на:
- количество или категории потенциальных посетителей;
- уровень дохода потенциального посетителя.
3. Социальная среда.
- демографические изменения, оказывающие влияние на аудиторию парка культуры (например, старение населения);
- ужесточение конкурентной борьбы за финансовые ресурсы и посетителя (т.н., появление новых видов развлечений и досуга);
- новые возможности рынка, - рост туризма, обмен выставками;
- возрастание роли парков культуры в решении социальных проблем.
4. Технологическая среда.
- рост требований и ожиданий со стороны посетителей по мере усовершенствования услуг парка культуры и средств коммуникации;
- широкое распространение компьютеризированных систем, предоставляющий постоянный круглосуточный доступ к информации.
В ходе СВОД анализа руководству парка культуры г.Белово следует рассматривать Слабые стороны, Возможности, Опасности и Достоинства, фиксировать результаты в виде таблицы и помещая в левой ее части внутренние факторы (слабые стороны и достоинства), а в правой - внешние (возможности и опасности), которые плохо поддают¬ся контролю.
Этот простой прием позволяет наглядно убедиться в том, соответствуют ли достоинства парка культуры его возможностям, и проверить, не несут ли угрозу слабые стороны и опасности.
Факторы, рекомендуемые нами для рассмотрения в ходе СВОД анализа представлены в Таблице 1.
Однако результатом тщательно проведенного СВОД анализа является не только таблица - он должен заставить задуматься о том, насколько эффективной была работа парка культуры в прошлом, наметить основные приоритеты на будущее, а также оценить положение дел в парке культуры в более широком контексте ПЭСТ анализа. Таким образом, прежде чем приступить к следующей стадии планирования, необходимо выявить существующие проблемы и наметить пути их решения.
Таблица 1
Факторы, рассматриваемые в ходе СВОД анализа
Слабые стороны и достоинства (внутренние факторы) Возможности и опасности (внешние факторы)
Число посетителей Политические факторы
Финансирование Экономические факторы
Коллекции Социальные факторы
Выставочная деятельность Технологические факторы
Обслуживание посетителя
Генерирование дохода
Далее необходимо перейти к формулировке целей, где дается краткое и четкое описание миссии парка культуры, охватывающее все основные аспекты его работы. Необходимо, чтобы поставленные цели были практичными, несмотря на то, что некоторые из них не могут быть достигнуты в сжатые сро¬ки, а другие, как, например, забота о сохранности имеющихся ценностей, могут оказать¬ся бессрочными. Цели должны быть изложены кратко, однако в рамках пись¬менного плана они могут сопровождаться более пространными пояснениями.
Согласно «золотому правилу», формулируемые парка культуры цели должны быть:
- актуальными - то, над чем парку культуры действительно следует работать;
- приемлемыми - отражающими интересы широкого круга заинтересованных лиц, с тем, чтобы они стремились оказать парку культуры поддержку;
- реально достижимыми - осуществимыми на основании имеющих¬ся человеческих, финансовых и материальных ресурсов.
После того, как сформулированы цели, можно их конкретизировать, сформулиро¬вав ряд задач, руководствуясь которыми можно будет приступить к практическим действиям.
Как правило, это краткосрочные задачи, для выполнения которых отводится не более 1-го года; в сущности, они содержат ряд шагов, кото¬рые следует предпринять, чтобы достигнуть намеченного.
Необходимо выявить приоритеты и на их основе разработать целый ряд мероприятий и программ, которые позволили бы объединить людские и иные ресурсы в отведенный период времени.
Это подразумевает определение значимости программ по отноше¬нию друг к другу в контексте миссии парка культуры и его целей; четкое пред¬ставление о затратах на осуществление каждой из них; а также выявле¬ния всех имеющихся или потенциальных источников финансирования и других ресурсов.
Везде, где это возможно, мы рекомендуем сформулировать задачи парка культуры в виде конкретных шагов, которые позволят измерить прогресс.
Это представляется важным, если руководство парка культуры хочет проанализировать достиг¬нутое за год, особенно, если ему предстоит представить отчет о расходах финансирующим нас организациям.
|