Тема Ответов Просмотров Дата Ответ от
Где найти курсовую 2 74287 19 марта 2010 18:36 Андрей10
Откуда реферат? 1 10679 19 марта 2010 18:33 Андрей10
Ваша специальность 0 10074 19 марта 2010 18:23 Поганка
Кто заказывал дипломы 10 31802 19 марта 2010 18:18 Поганка
Недоработанный диплом 2 13149 16 марта 2010 10:36 Наденька
 
|
Категория: Курсовые
 
Содержание

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
Глава 1 Внутренняя среда организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1.Сущность и значение анализа внутренней среды
организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2. Основные составляющие внутренней среды организации . . . . .9
Глава 2 Персонал, как основной компонент внутренней среды
организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.1. Принципы и методы управления персоналом . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2. Отношения между служащими и работодателями.
Конфликт…………………….. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
Приложения на 2 листах

Введение

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, организацией, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий необходимых для эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Сегодня речь идет о создании такой системы управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных потребителей; обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах; широким использованием новейших научно-технических достижений; регулированием межфирменных отношений.
Одним из приоритетных направлений перестройки управления российской экономикой в современных условиях стала разработка методологических основ по применению менеджмента в практике предприятий, объединений, концернов и других хозяйственных организаций. Это не механический процесс перенесения опыта фирм Запада в отечественные условия, а творческий поиск новых решений. Вместо декларации о необходимости использования рыночных отношений активно проводится работа по изысканию конкретных и реальных путей, форм и методов их органического сочетания в единой целостной системе хозяйства. В частности, к основным направлениям реформы организаций, реализуемой в настоящее время, является изучение ее внутренней среды.
Объект исследования – внутренняя среда организации.
Предмет исследования – методика управления персоналом.
Цель исследования – изучение особенностей внутренней среды организации.
На основе цели исследования необходимо решить следующие задачи:
- изучить отечественную и зарубежную литературу;
- выявить сущность и значение анализа внутренней среды организации;
- рассмотреть основные составляющие внутренней среды организации;
- рассмотреть персонал, как основной компонент внутренней среды организации;
- выявить принципы и методы управления персоналом;
- рассмотреть понятия: отношение между служащими и работодателями и конфликт.
Разработанность темы в отечественной и зарубежной литературе достаточно велика. Можно отметить таких авторов, как Герчикова И.Н. (6), Семенов А.К. (13), Колесник М. (9), Брэддик У. (2) и др.
Структура работы: введение, две главы, которые включают в себя пять параграфов, заключение, приложения.

Глава 1 Внутренняя среда организации
1.1.Сущность и значение анализа внутренней среды организации

В различных источниках даются разные определения понятия организации, но все они сводятся к одному. А именно, организация – социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей (1, 3, 19, 21). Отсюда вытекают основные признаки организации:
- наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью группы;
- наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы;
- наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель (2).
Приведенное определение справедливо для формальной организации. Существуют и неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но их мы касаться не будем.
Каждая формальная организация функционирует во внешней и внутренней среде. Если говорить о внешней среде организации, то надо заметить, что она оказывает существенное влияние на организацию. Организации полностью зависимы от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей. Термин внешняя среда вбирает в себя:
- экономические условия;
- потребителей;
- профсоюзы;
- правительственные акты;
- законодательство;
- конкурирующие организации;
- систему ценностей в обществе;
- технику и технологию (4, 9).
Внутренняя организация, в отличие от внешней, вбирает в себя то, что находится непосредственно внутри организации, а не за ее пределами. Понятие внутренней среды организации можно определить следующим образом: внутренняя среда организации – основные составляющие компоненты организации, которые оказывают непосредственное влияние на ее функционирование (3).
Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые организация может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.
Внешняя и внутренняя среда организации всегда функционируют параллельно друг с другом. Об этом говорит, к примеру, то, что анализ внешних условий может очертить благоприятные и неблагоприятные возможности предложения на рынке, однако, они могут быть оценены только в отношении внутренних сильных и слабых сторон организации. В связи с этим каждой организации необходимо время от времени проводить анализ внутренней среды.
Можно выделить несколько причин для проведения анализа внутренней среды организации (2):
1. Найти наилучшие способы для достижения поставленных задач.
2. Основывать действия на реальных, а не на желаемых фактах.
3. Причины важны для понимания не только того, что сделано, но и почему это сделано.
4. Прошлый успех не является достаточной основой для будущего успеха.
5. Идеи каждого могут быть подвержены сомнению.
В анализе внутренних факторов рассматриваются следующие:
1. Состояние рынка и уровень обслуживания. Важно разобраться, какие товары и услуги отвечают определенным требованиям, и решить, на каких необходимо сконцентрироваться.
Товары и услуги:
А) подходят для быстрого роста и предложения благоприятных возможностей бизнеса в пределах требуемых инвестиций;
Б) выполнены и выполняются хорошо, но их последующий рост, вероятно, будет замедлен;
В) медленно растут или снижаются на вялом рынке и требуют больше затрат, нежели получаемая прибыль;
Г) быстро растут на потенциально большом рынке, но есть сомнения насчет правильных размеров рынка или стоимости введения и развития услуг, поэтому важные стратегические решения могут быть приняты как по тем товарам, которые модернизируются, так и по тем, которые сохраняются или от которых отказываются.
2. Финансовые средства. Оценить следующее:
а) Как размещены инвестиции?
б) Как организация разместила полученные на развитие деньги?
в) Как много средств вложено в предприятия с высоким риском, в валюту и т.д.?
г) Насколько эффективно текущее использование финансовых ресурсов как основы для запланированных изменений?
3. Операционная деятельность и производительность. Выяснить, насколько эффективна организация в предоставлении своих услуг относительно времени, точности, стоимости и трудозатрат.
4. Технология. Оценить текущую эффективность и потенциал для дальнейшего снижения стоимости в результате инвестиций в новые технологии.
5. Управление и штат. Оценить, как распределяются усилия в отношении глобальных целей; удостовериться, что есть достаточное число менеджеров с высокой квалификацией и опытом, полезным или потенциально доступным для достижения поставленных задач, что они настроены на эти задачи и могут использовать руководство для стимулирования персонала.
6. Организация. Оценить, помогает или мешает структура в выполнении задач, и увидеть, облегчают ли они связь.
7. Информация. Решить, полезна ли соответствующая информация, когда и где она необходима человеку, нуждающемуся в ней; оценить ухудшение выполнения работы из-за плохого или запоздалого получения информации.
8. Система обслуживания клиентов. Оценить:
- как много времени оно занимает;
- во сколько оно обходится;
- каков потенциал для его совершенствования.
Анализ внутренней среды организации, сопоставление ее сильных и слабых сторон и, как результат, – принятие эффективных управленческих решений - поможет ей успешно функционировать на конкурентном рынке.

1.2. Основные составляющие внутренней среды организации

Внутренняя среда организации имеет свои составляющие элементы или, как их еще называют, внутренние переменные факторы. Под внутренними переменными понимают ситуационные факторы внутри организации. Главными переменными внутри организации, которые постоянно находятся в поле зрения менеджеров, являются:
- цели;
- структура;
- задачи;
- технология;
- люди (3, 16, 17).
Организация, как говорилось ранее, рассматривается как группа людей с общими целями (это первый переменный фактор). Того, что люди не могли бы добиться порознь, они достигают в организации, которую, таким образом, можно рассматривать как средство достижения цели. Цель – это конкретные конечные состояния или искомые результаты группы людей, организованных определенным образом (6, 13). Искомые конечные результаты ставятся в процессе планирования и сообщаются участникам производства, что дает возможность им знать, к чему нужно стремиться. Различные типы организаций определяют разнообразие целей. Если цель – получение прибыли, то организации занимаются производством товаров или оказанием услуг. Если организации бесприбыльны, то их целью является выполнение своего предназначения в рамках ассигнованных бюджетных средств.
Крупные организации – многоцелевые. Для получения прибыли крупная организация определяет цели в различных направлениях: разработка новой продукции, качество услуг, подготовка кадров, определение рынка сбыта и т.д. Некоммерческие организации имеют множество целей на пути усиления социальной ответственности.
Для достижения конечной цели организации различные цели ставятся в ее подразделениях. Они координируются менеджерами в рамках общей цели.
Важной ситуационной переменной является структура организации (второй переменный фактор). Под структурой организации понимают количество, состав ее подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Структура устанавливает такие взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации. Этому способствует специализированное разделение труда.
Характерной особенностью специализированного разделения труда является то, что данная работа закрепляется за специалистами, т.е. теми, кто способен ее выполнять лучше всех. Так, труд разделен между экономистами, технологами, механиками, энергетиками и др. При производстве любого механизма работа разделяется на многочисленные малые операции, что тоже представляет собою конкретную специализацию труда.
Специализированное разделение труда имеет свою тысячелетнюю историю. Его преимуществом является то, что специалист работает более производительно и качественно. Во всех организациях (за исключением очень маленьких) имеет место специализированного разделения труда. В достаточно больших организациях специалистов группируют вместе в пределах функциональных областей (отделы, управления). Благодаря правильному разделению труда в организации по горизонтали осуществляется ее успешная деятельность, достигается высокая производительность и эффективность. Очень важным в этом плане является и вертикальное разделение труда (14).
Для успешной групповой работы необходимо отделение труда по координации от непосредственного выполнения заданий. Такое отделение создает иерархию управленческих уровней, т.е. формальное соподчинение на каждом уровне. Менеджер, находящийся на более высоком уровне управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей низового уровня, а те в свою очередь – на более низкой ступени и так вплоть до исполнительского персонала. Например, начальник производственного отдела имеет в своем подчинении начальников цехов, смен, лабораторий. Начальникам цехов подчиняются начальники участков, мастера. Всю организацию пронизывает соподчинение до уровня исполнительского персонала.
Каждый руководитель имеет в своем подчинении определенное количество людей, что представляет собой его сферу контроля. Сфера контроля определяет тип организационной структуры. Если руководитель контролирует большое количество подчиненных, то это широкая сфера контроля. Она дает плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется немного людей, то это узкая сфера контроля, при которой функционирует многоуровневая (или высокая) структура управления (Приложение 1). Большие организации с плоской структурой имеют небольшое число уровней управления (Приложение 2).
Нельзя говорить о лучшей или худшей сфере контроля. Не определяет она и величины организации. И высокая и плоская структуры могут сложиться в разных по величине организациях. Организации с широкой сферой контроля могут иметь высокую структуру и плоскую. Так, например, завод «Гомсельмаш» и трест ресторанов имеют высокую структуру управления, несмотря на огромные различия и цели их деятельности. «Гомсельмаш» со сферой влияния на несколько тысяч работающих имеет пять уровней управления. Столько же уровней имеет армейская рота с численностью в 100 человек.
Поскольку в крупных современных организациях работа четко разграничена по горизонтали и вертикали, то возникает крайняя необходимость в создании формальных механизмов координации деятельности уровневых подразделений и по соподчиненности. Такая координация обеспечивает не только интересы подразделений, но и организации в целом.
Путем координации формулируются и сообщаются цели организации и ее подразделений. Но это лишь один из множества механизмов координации. В координации участвует каждая функция управления.
Третьим внутренним переменным фактором в организации является постановка задач. Под задачей понимается предписанная работа (группа работ или часть работы), которая должна быть выполнена за ранее установленным способом и в установленные сроки. При разработке структуры организации в каждую должность включают ряд задач, которые являются частью общего объема работы для достижения цели. Таким образом задачи являются элементами, составляющими должность. Считается, что если задача выполняется по установленной технологии и режиму работы, то организация функционирует эффективно.
Существует традиционное деление задач на три группы: работа с людьми, предметами (машины, сырье, инструменты), информацией. Работа за станком – это работа с предметами. Мастер участка работает с людьми. Работа экономиста в плановом отделе, в основном, связана с информацией.
Очень важное значение в работе имеет частота повторения задач и время для их выполнения. Операция по закручиванию гайки на конвейере может повториться множество раз за рабочий день. И на выполнение потребуется несколько секунд. Задачи по анализу экономической информации требуют длительного времени и могут не повторяться или повторяться не часто. Таким образом, управленческая, интеллектуальная работа более разнообразная, а время на ее выполнение увеличивается от низового к высшему уровню.
Четвертый внутренний переменный фактор – технология. Технология – это средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Она предполагает сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях (5, 8, 10).
Любые производственные задачи не могут быть выполнены без использования конкретной технологии. Она выступает как средство преобразования материала, поступающего на входе производственного процесса, в форму, получаемую на выходе.
Важное место в технологии занимает стандартизация и механизация, которые значительно снижают издержки производства и ремонтных работ, так как предполагают использование машин и механизмов вместо людей. Применение в производстве стандартных узлов, замена людей механизмами и использование конвейерных линий изменили служебные обязанности менеджеров, что в свою очередь повлияло на саму сущность управления производством.
Мощнейшим внутренним переменным фактором управления являются люди (пятый переменный фактор). Человеческая переменная рассматривается в управлении в трех направлениях: поведение людей (отдельных людей, людей в группах, поведение руководителя), менеджер в роли лидера, влияние менеджера на поведение отдельных людей или групп.
На индивидуальное поведение человека и успешность деятельности оказывают влияние множество факторов. Среди них ведущее место занимают потребности, умственные и физические способности, ценности, взгляды, притязания.
Потребность представляет собой внутреннее физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. К базисным физиологическим потребностям относятся потребности в пище, питье, тепле. Психологические – это потребности причастности к какому-либо обществу или группе людей. Другие потребности проявляются только после удовлетворения базисных (11).
Большое влияние на поведение людей оказывает ожидание, т.е. насколько вероятно совершение чего-то значимого для них. Увеличение вероятности совершения ожидаемого от производства, где трудится человек, повышает его активность на занимаемой должности и эффективность работы.
Сильное влияние на ожидание оказывает восприятие, которое понимается как интеллектуальное осознание стимулов. Человек реагирует не на действительную окружающую среду, а на то, как он ее воспринимает. Одно и то же явление люди воспринимают совершенно по-разному. Поэтому действительно происходящее влияет на поведение в меру его восприятия человеком. Цель не может быть достигнута только созданием для этого определенных условий. Необходимо, чтобы работники восприняли, осознали свою выгоду при достижении этой цели. Только тогда они будут прилагать для этого усилия.
Одним из направлений различий между людьми является их отношение к чему-либо. Отношение трактуется как положительное или отрицательное восприятие вещей, людей или любых факторов внешней среды, которые влияют на поведение. Отношение к работе определяет реакцию людей на изменение рабочей обстановки.
На поведение людей влияют также ценности – общие убеждения о том, что хорошо и что плохо. Ценности люди приобретают путем обучения. От рождения и всю последующую жизнь, проходя по ступеням общественной лестницы, люди воспринимают ценности. Обычно те ценности, которые существуют в культуре данного общества, присущи организациям и их менеджерам. Ценности руководителя воспринимаются коллективом организации. Руководители высшего звена через присущие им ценности регулируют этику поведения подчиненных коллективов.
Но в каждой организации складывается своя система ценностей, что в конечном счете составляет ее нравственный облик: правила, мораль, обычаи. Ценности довольно стабильны и характеризуют личность, определяют ее поведение. Однако опыт показывает, что в различных ситуациях поведение человека может меняться. Поэтому возникает необходимость создания такой обстановки в трудовых коллективах, которая бы поддерживала тип поведения, выгодный для организации, а черты личности могли бы проявиться с максимальной отдачей (3).
Совокупность всех переменных создает рабочую среду, которая приспособлена к потребностям организации. Но многофакторность внутренних переменных определяет чрезвычайную сложность этой среды. Определить влияние этой среды на поведение отдельного работника очень сложно. Однако можно выделить влияние групп людей и лидеров.
Формирующиеся сами по себе группы определяют нормы поведения в конкретных условиях. Поведение человека тем больше совпадает с групповыми нормами, чем больше он ценит свою принадлежность к группе.
Нормы групп могут благоприятствовать или действовать против достижения целей организации. Большое влияние на достижение целей организации оказывает чувство коллективизма и открытости в группе, если оно направлено в сторону интересов организации. Эти же групповые нормы могут противодействовать достижению формальных целей.
Огромное значение для направления группы по пути достижения целей организации имеют качества лидерства менеджера. Это в большей степени врожденные, чем благоприобретенные качества. Лидерство – это качества нервной, интеллектуальной деятельности, позволяющие оказать влияние на поведение людей и направить их деятельность в нужном направлении (3, 7, 14).
Все внутренние переменные факторы действуют во взаимосвязи, что позволяет достигать целей организации. Поскольку внутренние переменные состоят из социального (люди) и технического компонентов, то их называют внутренними социотехническими подсистемами, что требует одинакового внимания как к социальным, так и к техническим вопросам организации. Отдача возможна лишь в их взаимодействии.
Также принято на практике внутреннюю среду организации рассматривать по следующим направлениям (9):
1. Производство:
- объем, структура, темпы производства;
- номенклатура продукции предприятия;
- обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов;
- наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей;
- местонахождение производства и наличие инфраструктуры;
- экология производства;
- контроль качества, издержки и качество технологий;
- патенты, торговые марки и т.п.
2. Персонал:
- структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.
3. Организация управления:
- организационная структура, система управления;
- уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства;
- фирменная культура;
- престиж и имидж организации;
- организация системы коммуникаций.
4. Маркетинг:
- товары, произведенные фирмой, доля на рынке;
- возможность собирать необходимую информацию о рынках;
- каналы распределения и сбыта;
- маркетинговый бюджет и его исполнение;
- маркетинговые планы и программы;
- нововведения;
- имидж, репутация и качество товаров;
- стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.
5. Финансы и учет:
- финансовая устойчивость и платежеспособность;
- прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам);
- собственные и заемные средства и их соотношение;
- эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.
Исходя их анализа внутренней среды организации руководителем принимается и применяется та или иная методика управления организацией, в частности, которая в первую очередь касается персонала.

Глава 2 Персонал, как основной компонент внутренней среды
организации
2.1. Принципы и методы управления персоналом

Каждая организация заинтересована в высоком качестве своего персонала, так как от этого зависит его эффективность.
Персонал – это личный состав учреждения, предприятия, фирмы, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам, например, обслуживающий, управленческий и другой персонал (13).
Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.
Управление персоналом рассматривается как подсистема общей системы управления организацией и включает в себя следующие взаимосвязанные друг с другом виды работ:
- характеристика вакантных должностей с определением качеств, которыми должны обладать претенденты на эти должности;
- учет и анализ имеющегося персонала, определение дополнительной потребности в работниках;
- набор, отбор и наем работников;
- оценка персонала и продвижение по службе;
- повышение квалификации персонала (12, 13).
Работа с персоналом в организации в основном осуществляется кадровыми службами. Однако следует отметить, что далеко не каждая организация нуждается в кадровой службе, например, на небольшом по объему деятельности организации эту функцию может выполнять сам руководитель или его заместитель. Число работников и их профессиональный состав в кадровой службе могут быть различными – менеджеры-кадровики, психологи, специалисты по методам обучения и трудовым соглашениям и др.
Основными задачами кадровых служб являются (6, 8):
- перспективный расчет численности и структуры кадров в соответствии с потребностями производства, профессиональным и квалификационным составом работников;
- рациональная регламентация труда каждого работника, должностное разграничение обязанностей, прав и ответственности с недопущением загрузки специалистов видами деятельности, которые смогут быть выполнены менее квалифицированными работниками;
- проведение собеседований с нанимающимися на работу, оценка выпускников учебных заведений, классификация заявлений, согласование приема на работу с руководителями низшего звена;
- распределение работников по видам деятельности с учетом их индивидуальных способностей и характера профессиональной подготовки;
- ведение личных дел работников;
- забота о профессиональной карьере работников, обучении, переподготовке, повышении квалификации;
- анализ структуры занятости, ключевых кадровых изменений в будущем, формирование кадрового резерва под предлагаемые изменения.
Работа с персоналом составляет единое целое со стратегией и организационной структурой предприятия. При отборе и принятии на работу новых сотрудников главное – обеспечить, чтобы штат был укомплектован компетентными людьми. Поэтому основная задача кадровых служб состоит в привлечении на замещение каждой вакантной должности квалифицированных специалистов, но это возможно только при условии четкого определения требований к данной работе. Необходим тщательный анализ задач и предполагаемой ответственности, описание содержания работы, соответствующей вакантной должности, а также того, какие качества необходимы сотруднику на этой должности. Знание функций, которые предстоит выполнять работнику, и окружения, в котором эти функции выполняются, позволяет выделить определенные качества, необходимые для успешной работы. Например, успех руководителей, особенно низшего звена, непосредственно зависит от того, хотят ли они руководить, от их умственных, аналитических способностей. Им также необходима способность к лидерству.
Следующим шагом в работе с персоналом является учет и оценка имеющихся сотрудников. На этом этапе должно быть произведено тщательное определение нынешней позиции организации в отношении имеющегося персонала. Это производится путем классификации персонала по следующим группам:
- работники, имеющие перспективы на продвижение;
- работники, которых следует сохранить на занимаемом посту, но не продвигать;
- работники, которых необходимо заменить;
- работники, которые собираются уходить на пенсию (2, 13).
Наличие этой информации позволяет определить: будет ли необходимость в новых сотрудниках? Организация, постоянно проводящая такую работу, сможет достаточно точно предсказать свои потребности. При определении назначений на последующие годы необходимо учесть любые изменения в организационной структуре. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребность – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
Одним из основных видов работ кадровых служб является набор, т.е. формирование персонала для создания резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого отбираются наиболее подходящие работники. Эта работа проводится по всем специальностям, производственным, техническим, административным и др.


Скачать полную версию работы.


Получить СМС код


Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.
 


 
Авторизация
Статьи
Архив
Рефераты
Дипломы
Курсовые
Голосование
Какой процент проводимых в Вашем высшем учебном заведении лекций Вы посещаете?
1. Стараюсь ходить на все лекции, пропускаю исключительно по болезни.
2. Хожу на большинство лекций
3. Посещаю меньше половины
4. Совсем не хожу на лекции или хожу на пару занятий за семестр.

Спонсоры