Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.
Категория: Рефераты
Содержание
1. Ситуационная (практическая) часть 3
2. Тесты 12
Список литературы 14
1. Ситуационная (практическая) часть
Вариант 1
Задание 2.1. и 2.4.
1. Заполним таблицу:
Состояние внешней среды
Таблица 1
Уровень изменчивости среды эволюция
оргструктур отношений «предприниматель – менеджер».
Расширяющая среда (начало XX в.). функционально-линейная орг-структура Предприниматель имел много функций менеджера, и нани-мал менеджеров-специалистов.
2. Опишем эволюцию оргструктур и отношений«предприниматель – ме-неджер» в расширяющейся среде (в начале XX в.).
1) Расширяющая среда (начало XX в.). Эволюция оргструктур.
Развитие новых отношений собственности — отношений собственника средств производства и наемного рабочего, приве¬ло к появлению проблем, без решения которых производствен¬ная деятельность зачастую не приносила же-лаемых результа¬тов. Противоречия между наемными рабочими и собственни¬ками капитала вели к неизбежным экономическим потерям и социальным по-трясениям. Выход из такого положения управ¬ляющие, как практики, так и тео-ретики, начали искать в со¬вершенствовании отношений распределения, более эффектив¬ных принципах стимулирования труда, изменении форм его оплаты, цены труда, лучшей организации производственного процесса, обучении рабо-чих более интенсивным и производи¬тельным приемам и методам выполняемой работы и других способах сглаживания возникших противоречий.
В таких условиях труд управляющего стал приобретать все более науч-ный характер, требовал экспериментов, обмена опытом, научной оценки управ-ленческих решений и других научных исследований с последующей проверкой их практи¬кой. Возник новый, научный подход к управлению, получив¬ший на-звание тейлоризм — по имени его основателя амери¬канского инженера Ф. Тей-лора. Широкое применение идеи тейлоризма нашли в работе 'крупных амери-канских пред¬приятий, распространились по всем европейским странам, в том числе и в России.
Причиной изменений в оргструктуре в начале XX века стало осознание предпринимателями возможности увеличения производительности труда и со-кращения затрат на производство с помощью нового подхода к организации ра-боты, суть которого состояла в разделении труда [5,с.12]. Сосредоточившись на одной конкретной функции рабочие увеличивали производительность труда, так как экономилось время, которое терялось при переходе от одной операции к другой. Кроме того, применяли большее число машин, сокращавших ручной труд и позволяющих одному работнику выполнить работу многих. Ф.Тейлор создал научный подход в управлении, и важным, на наш взгляд, стало его идея о распределении рабочих управляющими и специализации на конкретной части работы. Естественным следствием этих взглядов стало распространение функ-циональных организационных структур.
За функциональную специализацию выступил также Макс Вебер, кото-рый сформулировал понятие бюрократии, как наиболее точный, стабильный, строгий, надежный способ управления организацией [3, с. 61].
Сущность принципов, сформулированных Максом вебером, сводится к следующему: четкое разделение труда способствует появлению высококвали-фици¬рованных специалистов в каждом деле; строгая иерархия уровней управ-ления, при которой действия нижестоящего звена уп¬равления контролируются вышестоящим; выработка единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов; фор¬мальная обезличенность руководителей, обязанных следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой должности; найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работники и его увольнение «строго по закону».
Такая организационная структура существует в принципе в большинстве фирм, учреждений, отделов и отделений концернов, корпораций и др. Положи-тельным в такой структуре является высокая степень эффективности работы, ибо каждый знает свое дело: рабочий — станок или инструмент; финансист — формы учета, отчетности и движение финансовых средств; торговый работник — потребности рынка и т. д. Функциональная структура способствует притоку кадров и продвижению по службе специалистов. Решения в таких организациях прини¬маются со знанием дела и высоким профессионализмом.
Функциональная структура управления как базовая на ос¬нове многовеко-вого опыта хозяйственной и иной деятельности людей выработала целый ряд положительных свойств и качеств по сравнению с управлением, основанным на рабовладельческом или крепостническом труде. Наемный труд дал формальное равенство управляющих и управляемых, что повлекло за собой закрепление за теми и другими определенных прав и обязанностей, оформленных впоследст-вии законодательно.
Функциональная структура позволила:
1) провести четкую централизацию управления сверху донизу, что по-зволило обеспечить единство действий всех подчиненных центру структур;
2) сконцентрировать необходимые материальные, людские и финансовые ресурсы и резервы для решения главных стратегических целей и задач, обеспе-чить эффективное текущее и I оперативное управление;
3) ввести жесткую систему контроля за работой всех участников, бригад, цехов, отделов и т. д. и за отдельными работника¬ми. Определить нормы и нор-мативы их деятельности;
4) сформировать управленческие кадры, соответствующие выполняемым функциям различными частями организации
5) подготовить условия для дальнейшего развития частного производства в условиях свободной конкуренции.
Однако функциональная структура имеет ряд недостатков. Так, например, инструкция, составленная ранее в одних условиях, может не только не соответ-ствовать современным требованиям, но и быть просто вредной, сдерживающей возможности предприятия и отдельных работников, которые должны действовать только по инструкции. Пройдет немало времени, пока данные пра-вила будут пересмотрены. Это длительная процеду¬ра согласований, рассмотре-ния и окончательного утверждения нового бюрократического документа. Уста-ревают нормативы труда, нормы расходования средств, техника и технологии, па¬дает спрос на традиционные товары и пр.
Стабильность, незыблемость, малая подвижность и закосте¬нелость функ-циональных структур сдерживают развитие орга¬низации. Это стало особо остро проявляться в процессе образо¬вания монополий и быстрых изменений характе-ра производства в наш информационный век.
Традиционные, или классические, функциональные организационные структуры перестали удовлетворять возросшие потребности современного про-мышленного и сельскохозяйственного производства, финансовых систем, сфе-ры науки, образова¬ния, здравоохранения и др. Если средние по размерам пред-при¬ятия строятся по-прежнему по традиционному принципу, то более крупные объединения содержат как элементы старой систе¬мы, так и новые формы орга-низации своей деятельности.
При всех своих качествах и свойствах функциональная управленческая структура не позволила решить управленческих проблем, возникших в середи-не XX в. Эволюционный период развития после промышленного переворота сменился невиданно быстрым процессом применения фундаментальных и при-клад¬ных открытий и изобретений в промышленном производстве.
Предприятия, построенные по функциональному принципу управления, из-за жесткой централизации и бюрократических процедур прохождения решений о необходимых изменениях в технике и технологии больше не могли отвечать требованиям НТП. Процесс разделения управленческих полномочий в связи с концентрацией и централизацией производства и образованием гигантских промышленных сырьевых и финансовых монополий, начавшийся в конце XIX — начале XX в., дополнился технической стороной дела. Количественный рост предприятий и качественные измене¬ния в технике привели к новому виду управленческих структур.
Управляющие крупнейшими автомобильными корпорациями начала XX века – Генри Форд и Альфред Слоун внесли вклад в развитие идей по разделе-нию труда и специализации. Форд развил концепцию Смита о разделении труда в применение к мелким, повторяющимся операциям. Форд сократил операции для каждого рабочего до простейшей задачи, выполняемой заданным способом. Работнику не требовалось тратить больше времени на переход от одной опера-ции к другой, поскольку конвейер доставлял объект работы прямо к работнику. Такое разделение процесса сборки автомобиля на серию отдельных операций значительно ускорило работу, но одновременно усложнило процесс координа-ции в завершающей стадии – сборки автомобиля, к тому же высококвалифици-рованных рабочих было намного меньше.
Альфред Слоун, приемник основателя компании «Дженерал Моторс» Уильяма Дюрана, в свою очередь, создал прототип системы управления, тре-бующийся для эффективной работы. Дюран из-за многообразия моделей авто-мобилей, производимых «Дженерал Моторс», постоянно сталкивался с пробле-мами перепроизводства некоторых моделей для внутреннего рынка или недос-татка ресурсов для производства необходимых количеств автомобилей других моделей. Слоун усовершенствовал предложенную фордом Производственную систему, которую, пользуясь современной терминологией, можно назвать «мас-совым производством».
Слоун создал мелкие децентрализованные отделы, которые могли кон-тролироваться менеджерами путем простого наблюдения за производством и финансовыми показателями. Был создан свой отдел для каждой модели автомо-биля – «Шевроле», «Понтиак» «Бьюик», «Кадилакк», а также отделы, произво-дящие основные узлы – двигатели и коробки передач. Слоун применил идею Адама Смита о разделении труда к управлению так же, как Форд применил ее к производству. По мнению Слоуна, управляющим компании не требовались специальные знания о производстве, поскольку контроль за функциональными областями осуществлялся специалистами. Управляющие, в свою очередь, явля-лись финансовыми экспертами и работали с показателями объема продаж, при-были и потерь, долей рынка и т.п., получаемых из различных отделов компа-нии. На основании таких показателей производился анализ работы отделов, и при неудовлетворительных результатах принимались соответствующие меры.
Управленческие инновации Слоуна помогли решить многие проблемы возникающие при расширении компании. Так, он в дополнение к профессиона-лам в области производства ввел в компанию новых специалистов по маркетин-гу и финансам [2,с.25].
Все это обобщим следующим выводом: в начале XX века происходило укрупнение организации, и в следствие ее расширения понадобилось разделе-ние труда и функциональная специализация, что привело к созданию функцио-нальных организационных структур.
2) Расширяющая среда (начало XX в.). Эволюция отношений «предпри-ниматель – менеджер».
Предприниматель как мелкий собственник выполняет свои функции са-мостоятельно, личным трудом создает продукты (услуги), принимает необхо-димые решения по ходу развития своего дела, сам обеспечивает производст-венную деятельность ресурсами, реализует про¬дукцию и присваивает результа-ты собственного труда.
Дело выглядит иначе, когда возрастают масштабы произ¬водства, возни-кают его побочные виды, организуются филиалы, дочерние компании, пред-приятие выходит со своей про¬дукцией за рубеж. Здесь уже собственного труда предпринимателя недостаточно. Каждая из функциональных областей работы предприятия (снабжение, производство, сбыт и т.д.) становится самостоятель-ным направлением, т.е. происходит раз¬деление функций на производственные и управленческие, что требует профессионального управляющего ими. Вот здесь и появляется на рынке труда рабочая сила соответствующей специально-сти — профессиональный менеджер.
Конечно, предприниматель как собственник может и сам заниматься во-просами управления, оставив участие в непосред¬ственном производстве. В данном случае предприниматель (биз¬несмен) и менеджер объединяются в од-ном лице. Это харак¬терно в основном для малого бизнеса. Но многие средние, по определенным критериям, предприятия и все крупные, как правило, управ-ляются наемными профессиональными управля¬ющими—менеджерами.
Итак, предприниматель и менеджер уже в начале XX века — это близ¬кие понятия, но не одно и то же. Предприниматель — это собствен¬ник, применяю-щий свой или заемный капитал в целях полу¬чения прибыли или предпринима-тельского дохода. Он может не занимать в своем предприятии никакой офици-альной долж¬ности, но может и входить в его правление или попечительс¬кий со-вет.
Слово «менеджер» (англ. manager) имеет несколько значений: 1) наем-ный профессиональный управляющий; 2) специалист по управлению производ-ством; 3) предприниматель в профес¬сиональном спорте.
Таким образом, менеджер — это наемный работник, занимающий опре-деленную должность в данной организа¬ции. В то же время менеджер в ряде случаев может быть со¬владельцем этого предприятия, иметь его акции.
В начале XX века, ключом к успеху предпринимательской деятельности стало эффективное производство. Крупнейшие предприниматели, для которых до этого основу успешности действий составляли стремление обеспечить ус-тойчивость организации и стремление повторить успехи организации и тем са-мым расширить рамки предприятия, потеряли свою значимость с приходом но-вой эры массового производства, когда решающими факторами успеха стали устойчивость предметно-производственной специализации, разделение труда, крупные масштабы производства и обеспечение его эффективности (например, за счет снижения себестоимости и др.) В то же время, обеспечение эффектив-ности других видов деятельности, например, маркетинга (за счет расширения номенклатуры изделий, выхода на новые рынки сбыта и т.д.), в условиях так называемой расширяющейся экономической среды не играло решающего зна-чения. В результате предприниматели с консервативным мышлением уступили место управляющим, для которых было характерно так называемое производ-ственное мышление.
Таким образом, определение понятий предприниматель и менеджер раз-делилось, но на тот момент еще не окончательно. Предприниматель ориентиро-ван на поиск новых возможностей, а менеджер ориентирован в основном на выполнение плана, максимальное использование имеющихся ресурсов и под-счет эффективности их использования. Предприниматель должен уметь дейст-вовать быстро, принимая оперативные решения, должен уметь рисковать. Ме-неджер, напротив, как правило, неохотно берется за новое дело, но если уж ре-шение принято, то не сворачивает с избранного пути. Впрочем, подобное упор-ство нередко вредит делу [1, с. 21].
Таким образом, предприниматель, что бы выжить в новой расширяю-щейся среде был вынужден искать новые пути повышения производительности, а затем и конкурентоспособности. Но в сложившейся ситуации значительного увеличения масштабов предприятия, предприниматель привлекал менеджеров-управляющих, которые были специалистами и могли бы отвечать за свой уча-сток работы, обеспечивая постоянство качества выполняемой работы другими сотрудниками.
2. Тесты
1. Что лежит в основе «революции перемен»?
Б) научно-технический прогресс.
Влияние научно-технического прогресса вызывает изменения практиче-ски во всех сферах человеческой жизни, в том числе оказывает воздействие на внешнюю (по отношению к организациям) среду.
11. В основу деятельности большинства организаций положен принцип:
Г) Специализации и разделения труда.
Так как это базовый принцип, который позволил увеличить производитель-ность труда, значительно сократить затраты на производство и сэкономить вре-мя.
21. Самостоятельность бизнес-единиц распространяется на:
В) определение и достижение стратегических показателей в соответст-вующей сфере компетенции бизнес-единицы.
Бизнес-единица имеет самостоятельность и полномочия, но только в рам-ках поставленной перед ней задачи – стратегии, аи служит основной цели – ор-ганизации эффективной работы крупного многофункционального предприятия как единого целого.
31. Зависимость стратегии и оргструктуры корпорации может быть сфор-мулирована следующим образом:
Б) стратегия является основным фактором определяющим оргструктуру.
В связи с тем, что успех компании невозможен без выбора правильного ориентира и следование ему, то этим ориентиром выступает стратегия и уже как следствие продумывается организационная структура, которая является вспомогательным элементом на пути к цели.
41. установите соответствие парного сочетания понятий «старый рынок – старый продукт» группе и типу эталонных стратегий:
В) стратегии усиления позиций на рынке.
Суть стратегии в том, что фирма осуществляет действия, что бы с данным продуктом, на данном рынке завоевать лучшие позиции.[4, с. 47]
51. Вставьте пропущенные слова:
Системы управления, опирающиеся на прошлую деятельность фирмы ос-нованы на традиционном контроле. Системы управления, экстраполирующие прошлую деятельность в будущее, основаны на опережающем контроле. Сис-темы управления, прогнозирующие будущие события без учета прошлого опы-та основаны на предпринимательском контроле.
61. Современное управление корпорацией достигается сегодня с помо-щью концепции:
В) Коллективного управления.
Суть управления заключается в том, что происходит объединение много-численных держателей акций крупными страховыми компаниями, пенсионны-ми фондами и другими частными объединениями, которые на вклады и сбере-жения своих клиентов приобретают подавляющую часть акций, выпускаемых корпорацией и контролируют действия администрации корпораций.
71. Вставьте пропущенные слова: «Традиционная концепция персоналом состоит в минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу. Совре-менная концепция управления персоналом состоит в признании экономической целесообразности вложений капитала в наемную рабочую силу».
81. Основные цели американских корпораций:
А) расширение масштабов деятельности,
Б) рост продаж и прибыли
91.Характеристики управления персоналом, присущие японским компа-ниям:
А) пожизненный найм
Б) коллективность принятия решений
Цель этих принципов в создании социальной целостности, идентифика-ции личных интересов работника с интересами организации и всесторонней адаптации к социальной жизни на предприятии.
1. Ситуационная (практическая) часть 3
2. Тесты 12
Список литературы 14
1. Ситуационная (практическая) часть
Вариант 1
Задание 2.1. и 2.4.
1. Заполним таблицу:
Состояние внешней среды
Таблица 1
Уровень изменчивости среды эволюция
оргструктур отношений «предприниматель – менеджер».
Расширяющая среда (начало XX в.). функционально-линейная орг-структура Предприниматель имел много функций менеджера, и нани-мал менеджеров-специалистов.
2. Опишем эволюцию оргструктур и отношений«предприниматель – ме-неджер» в расширяющейся среде (в начале XX в.).
1) Расширяющая среда (начало XX в.). Эволюция оргструктур.
Развитие новых отношений собственности — отношений собственника средств производства и наемного рабочего, приве¬ло к появлению проблем, без решения которых производствен¬ная деятельность зачастую не приносила же-лаемых результа¬тов. Противоречия между наемными рабочими и собственни¬ками капитала вели к неизбежным экономическим потерям и социальным по-трясениям. Выход из такого положения управ¬ляющие, как практики, так и тео-ретики, начали искать в со¬вершенствовании отношений распределения, более эффектив¬ных принципах стимулирования труда, изменении форм его оплаты, цены труда, лучшей организации производственного процесса, обучении рабо-чих более интенсивным и производи¬тельным приемам и методам выполняемой работы и других способах сглаживания возникших противоречий.
В таких условиях труд управляющего стал приобретать все более науч-ный характер, требовал экспериментов, обмена опытом, научной оценки управ-ленческих решений и других научных исследований с последующей проверкой их практи¬кой. Возник новый, научный подход к управлению, получив¬ший на-звание тейлоризм — по имени его основателя амери¬канского инженера Ф. Тей-лора. Широкое применение идеи тейлоризма нашли в работе 'крупных амери-канских пред¬приятий, распространились по всем европейским странам, в том числе и в России.
Причиной изменений в оргструктуре в начале XX века стало осознание предпринимателями возможности увеличения производительности труда и со-кращения затрат на производство с помощью нового подхода к организации ра-боты, суть которого состояла в разделении труда [5,с.12]. Сосредоточившись на одной конкретной функции рабочие увеличивали производительность труда, так как экономилось время, которое терялось при переходе от одной операции к другой. Кроме того, применяли большее число машин, сокращавших ручной труд и позволяющих одному работнику выполнить работу многих. Ф.Тейлор создал научный подход в управлении, и важным, на наш взгляд, стало его идея о распределении рабочих управляющими и специализации на конкретной части работы. Естественным следствием этих взглядов стало распространение функ-циональных организационных структур.
За функциональную специализацию выступил также Макс Вебер, кото-рый сформулировал понятие бюрократии, как наиболее точный, стабильный, строгий, надежный способ управления организацией [3, с. 61].
Сущность принципов, сформулированных Максом вебером, сводится к следующему: четкое разделение труда способствует появлению высококвали-фици¬рованных специалистов в каждом деле; строгая иерархия уровней управ-ления, при которой действия нижестоящего звена уп¬равления контролируются вышестоящим; выработка единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов; фор¬мальная обезличенность руководителей, обязанных следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой должности; найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работники и его увольнение «строго по закону».
Такая организационная структура существует в принципе в большинстве фирм, учреждений, отделов и отделений концернов, корпораций и др. Положи-тельным в такой структуре является высокая степень эффективности работы, ибо каждый знает свое дело: рабочий — станок или инструмент; финансист — формы учета, отчетности и движение финансовых средств; торговый работник — потребности рынка и т. д. Функциональная структура способствует притоку кадров и продвижению по службе специалистов. Решения в таких организациях прини¬маются со знанием дела и высоким профессионализмом.
Функциональная структура управления как базовая на ос¬нове многовеко-вого опыта хозяйственной и иной деятельности людей выработала целый ряд положительных свойств и качеств по сравнению с управлением, основанным на рабовладельческом или крепостническом труде. Наемный труд дал формальное равенство управляющих и управляемых, что повлекло за собой закрепление за теми и другими определенных прав и обязанностей, оформленных впоследст-вии законодательно.
Функциональная структура позволила:
1) провести четкую централизацию управления сверху донизу, что по-зволило обеспечить единство действий всех подчиненных центру структур;
2) сконцентрировать необходимые материальные, людские и финансовые ресурсы и резервы для решения главных стратегических целей и задач, обеспе-чить эффективное текущее и I оперативное управление;
3) ввести жесткую систему контроля за работой всех участников, бригад, цехов, отделов и т. д. и за отдельными работника¬ми. Определить нормы и нор-мативы их деятельности;
4) сформировать управленческие кадры, соответствующие выполняемым функциям различными частями организации
5) подготовить условия для дальнейшего развития частного производства в условиях свободной конкуренции.
Однако функциональная структура имеет ряд недостатков. Так, например, инструкция, составленная ранее в одних условиях, может не только не соответ-ствовать современным требованиям, но и быть просто вредной, сдерживающей возможности предприятия и отдельных работников, которые должны действовать только по инструкции. Пройдет немало времени, пока данные пра-вила будут пересмотрены. Это длительная процеду¬ра согласований, рассмотре-ния и окончательного утверждения нового бюрократического документа. Уста-ревают нормативы труда, нормы расходования средств, техника и технологии, па¬дает спрос на традиционные товары и пр.
Стабильность, незыблемость, малая подвижность и закосте¬нелость функ-циональных структур сдерживают развитие орга¬низации. Это стало особо остро проявляться в процессе образо¬вания монополий и быстрых изменений характе-ра производства в наш информационный век.
Традиционные, или классические, функциональные организационные структуры перестали удовлетворять возросшие потребности современного про-мышленного и сельскохозяйственного производства, финансовых систем, сфе-ры науки, образова¬ния, здравоохранения и др. Если средние по размерам пред-при¬ятия строятся по-прежнему по традиционному принципу, то более крупные объединения содержат как элементы старой систе¬мы, так и новые формы орга-низации своей деятельности.
При всех своих качествах и свойствах функциональная управленческая структура не позволила решить управленческих проблем, возникших в середи-не XX в. Эволюционный период развития после промышленного переворота сменился невиданно быстрым процессом применения фундаментальных и при-клад¬ных открытий и изобретений в промышленном производстве.
Предприятия, построенные по функциональному принципу управления, из-за жесткой централизации и бюрократических процедур прохождения решений о необходимых изменениях в технике и технологии больше не могли отвечать требованиям НТП. Процесс разделения управленческих полномочий в связи с концентрацией и централизацией производства и образованием гигантских промышленных сырьевых и финансовых монополий, начавшийся в конце XIX — начале XX в., дополнился технической стороной дела. Количественный рост предприятий и качественные измене¬ния в технике привели к новому виду управленческих структур.
Управляющие крупнейшими автомобильными корпорациями начала XX века – Генри Форд и Альфред Слоун внесли вклад в развитие идей по разделе-нию труда и специализации. Форд развил концепцию Смита о разделении труда в применение к мелким, повторяющимся операциям. Форд сократил операции для каждого рабочего до простейшей задачи, выполняемой заданным способом. Работнику не требовалось тратить больше времени на переход от одной опера-ции к другой, поскольку конвейер доставлял объект работы прямо к работнику. Такое разделение процесса сборки автомобиля на серию отдельных операций значительно ускорило работу, но одновременно усложнило процесс координа-ции в завершающей стадии – сборки автомобиля, к тому же высококвалифици-рованных рабочих было намного меньше.
Альфред Слоун, приемник основателя компании «Дженерал Моторс» Уильяма Дюрана, в свою очередь, создал прототип системы управления, тре-бующийся для эффективной работы. Дюран из-за многообразия моделей авто-мобилей, производимых «Дженерал Моторс», постоянно сталкивался с пробле-мами перепроизводства некоторых моделей для внутреннего рынка или недос-татка ресурсов для производства необходимых количеств автомобилей других моделей. Слоун усовершенствовал предложенную фордом Производственную систему, которую, пользуясь современной терминологией, можно назвать «мас-совым производством».
Слоун создал мелкие децентрализованные отделы, которые могли кон-тролироваться менеджерами путем простого наблюдения за производством и финансовыми показателями. Был создан свой отдел для каждой модели автомо-биля – «Шевроле», «Понтиак» «Бьюик», «Кадилакк», а также отделы, произво-дящие основные узлы – двигатели и коробки передач. Слоун применил идею Адама Смита о разделении труда к управлению так же, как Форд применил ее к производству. По мнению Слоуна, управляющим компании не требовались специальные знания о производстве, поскольку контроль за функциональными областями осуществлялся специалистами. Управляющие, в свою очередь, явля-лись финансовыми экспертами и работали с показателями объема продаж, при-были и потерь, долей рынка и т.п., получаемых из различных отделов компа-нии. На основании таких показателей производился анализ работы отделов, и при неудовлетворительных результатах принимались соответствующие меры.
Управленческие инновации Слоуна помогли решить многие проблемы возникающие при расширении компании. Так, он в дополнение к профессиона-лам в области производства ввел в компанию новых специалистов по маркетин-гу и финансам [2,с.25].
Все это обобщим следующим выводом: в начале XX века происходило укрупнение организации, и в следствие ее расширения понадобилось разделе-ние труда и функциональная специализация, что привело к созданию функцио-нальных организационных структур.
2) Расширяющая среда (начало XX в.). Эволюция отношений «предпри-ниматель – менеджер».
Предприниматель как мелкий собственник выполняет свои функции са-мостоятельно, личным трудом создает продукты (услуги), принимает необхо-димые решения по ходу развития своего дела, сам обеспечивает производст-венную деятельность ресурсами, реализует про¬дукцию и присваивает результа-ты собственного труда.
Дело выглядит иначе, когда возрастают масштабы произ¬водства, возни-кают его побочные виды, организуются филиалы, дочерние компании, пред-приятие выходит со своей про¬дукцией за рубеж. Здесь уже собственного труда предпринимателя недостаточно. Каждая из функциональных областей работы предприятия (снабжение, производство, сбыт и т.д.) становится самостоятель-ным направлением, т.е. происходит раз¬деление функций на производственные и управленческие, что требует профессионального управляющего ими. Вот здесь и появляется на рынке труда рабочая сила соответствующей специально-сти — профессиональный менеджер.
Конечно, предприниматель как собственник может и сам заниматься во-просами управления, оставив участие в непосред¬ственном производстве. В данном случае предприниматель (биз¬несмен) и менеджер объединяются в од-ном лице. Это харак¬терно в основном для малого бизнеса. Но многие средние, по определенным критериям, предприятия и все крупные, как правило, управ-ляются наемными профессиональными управля¬ющими—менеджерами.
Итак, предприниматель и менеджер уже в начале XX века — это близ¬кие понятия, но не одно и то же. Предприниматель — это собствен¬ник, применяю-щий свой или заемный капитал в целях полу¬чения прибыли или предпринима-тельского дохода. Он может не занимать в своем предприятии никакой офици-альной долж¬ности, но может и входить в его правление или попечительс¬кий со-вет.
Слово «менеджер» (англ. manager) имеет несколько значений: 1) наем-ный профессиональный управляющий; 2) специалист по управлению производ-ством; 3) предприниматель в профес¬сиональном спорте.
Таким образом, менеджер — это наемный работник, занимающий опре-деленную должность в данной организа¬ции. В то же время менеджер в ряде случаев может быть со¬владельцем этого предприятия, иметь его акции.
В начале XX века, ключом к успеху предпринимательской деятельности стало эффективное производство. Крупнейшие предприниматели, для которых до этого основу успешности действий составляли стремление обеспечить ус-тойчивость организации и стремление повторить успехи организации и тем са-мым расширить рамки предприятия, потеряли свою значимость с приходом но-вой эры массового производства, когда решающими факторами успеха стали устойчивость предметно-производственной специализации, разделение труда, крупные масштабы производства и обеспечение его эффективности (например, за счет снижения себестоимости и др.) В то же время, обеспечение эффектив-ности других видов деятельности, например, маркетинга (за счет расширения номенклатуры изделий, выхода на новые рынки сбыта и т.д.), в условиях так называемой расширяющейся экономической среды не играло решающего зна-чения. В результате предприниматели с консервативным мышлением уступили место управляющим, для которых было характерно так называемое производ-ственное мышление.
Таким образом, определение понятий предприниматель и менеджер раз-делилось, но на тот момент еще не окончательно. Предприниматель ориентиро-ван на поиск новых возможностей, а менеджер ориентирован в основном на выполнение плана, максимальное использование имеющихся ресурсов и под-счет эффективности их использования. Предприниматель должен уметь дейст-вовать быстро, принимая оперативные решения, должен уметь рисковать. Ме-неджер, напротив, как правило, неохотно берется за новое дело, но если уж ре-шение принято, то не сворачивает с избранного пути. Впрочем, подобное упор-ство нередко вредит делу [1, с. 21].
Таким образом, предприниматель, что бы выжить в новой расширяю-щейся среде был вынужден искать новые пути повышения производительности, а затем и конкурентоспособности. Но в сложившейся ситуации значительного увеличения масштабов предприятия, предприниматель привлекал менеджеров-управляющих, которые были специалистами и могли бы отвечать за свой уча-сток работы, обеспечивая постоянство качества выполняемой работы другими сотрудниками.
2. Тесты
1. Что лежит в основе «революции перемен»?
Б) научно-технический прогресс.
Влияние научно-технического прогресса вызывает изменения практиче-ски во всех сферах человеческой жизни, в том числе оказывает воздействие на внешнюю (по отношению к организациям) среду.
11. В основу деятельности большинства организаций положен принцип:
Г) Специализации и разделения труда.
Так как это базовый принцип, который позволил увеличить производитель-ность труда, значительно сократить затраты на производство и сэкономить вре-мя.
21. Самостоятельность бизнес-единиц распространяется на:
В) определение и достижение стратегических показателей в соответст-вующей сфере компетенции бизнес-единицы.
Бизнес-единица имеет самостоятельность и полномочия, но только в рам-ках поставленной перед ней задачи – стратегии, аи служит основной цели – ор-ганизации эффективной работы крупного многофункционального предприятия как единого целого.
31. Зависимость стратегии и оргструктуры корпорации может быть сфор-мулирована следующим образом:
Б) стратегия является основным фактором определяющим оргструктуру.
В связи с тем, что успех компании невозможен без выбора правильного ориентира и следование ему, то этим ориентиром выступает стратегия и уже как следствие продумывается организационная структура, которая является вспомогательным элементом на пути к цели.
41. установите соответствие парного сочетания понятий «старый рынок – старый продукт» группе и типу эталонных стратегий:
В) стратегии усиления позиций на рынке.
Суть стратегии в том, что фирма осуществляет действия, что бы с данным продуктом, на данном рынке завоевать лучшие позиции.[4, с. 47]
51. Вставьте пропущенные слова:
Системы управления, опирающиеся на прошлую деятельность фирмы ос-нованы на традиционном контроле. Системы управления, экстраполирующие прошлую деятельность в будущее, основаны на опережающем контроле. Сис-темы управления, прогнозирующие будущие события без учета прошлого опы-та основаны на предпринимательском контроле.
61. Современное управление корпорацией достигается сегодня с помо-щью концепции:
В) Коллективного управления.
Суть управления заключается в том, что происходит объединение много-численных держателей акций крупными страховыми компаниями, пенсионны-ми фондами и другими частными объединениями, которые на вклады и сбере-жения своих клиентов приобретают подавляющую часть акций, выпускаемых корпорацией и контролируют действия администрации корпораций.
71. Вставьте пропущенные слова: «Традиционная концепция персоналом состоит в минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу. Совре-менная концепция управления персоналом состоит в признании экономической целесообразности вложений капитала в наемную рабочую силу».
81. Основные цели американских корпораций:
А) расширение масштабов деятельности,
Б) рост продаж и прибыли
91.Характеристики управления персоналом, присущие японским компа-ниям:
А) пожизненный найм
Б) коллективность принятия решений
Цель этих принципов в создании социальной целостности, идентифика-ции личных интересов работника с интересами организации и всесторонней адаптации к социальной жизни на предприятии.
|